I en ny artikel, der bygger på et stort felteksperiment med ledere og medarbejdere fra beskæftigelsesområdet, viser Jørgen Skovhus Haunstrup, at ledertræning i visionsledelse i kombination med digitale ledelsesredskaber fører til en øget brug af målorienterede udviklingsdialoger – og at disse også øger bl.a. medarbejdernes engagement.

Om baggrunden for studiet fortæller Jørgen:

“Vi ved fra tidligere forskning, at medarbejdere er mere motiverede, når de oplever at have de samme værdier, som deres arbejdsplads, og når de oplever et personligt ejerskab til organisationens vision. For at opnå dette kan ledere bruge visionsledelse, og jeg satte mig for at undersøge, om de her udviklingsdialoger mellem leder og medarbejdere kunne være en måde at få det gjort i praksis.”

Han fortsætter:

“Det centrale er, at medarbejderen opnår et ejerskab: at det ikke blot er organisationens vision, men også noget som medarbejderen kan se sig selv i. Virksomme visioner er ikke noget, der kun hænger på væggen, eller noget som kan trækkes ned over hovedet på medarbejderen. Hvis medarbejderne ikke tager visionen til sig, får visionen ikke de positive effekter, den kunne have”

Men hvordan ser visionsledelse så ud i praksis, og hvordan bygger man bro mellem organisationens formål og medarbejdernes individuelle og faglige udvikling? Ét bud er ifølge Jørgen de målorienterede udviklingsdialoger, som han også undersøger i studiet:

“Dialogerne, som mange kender i større eller mindre grad fra fx MUS, kan hjælpe medarbejderne til at reflektere over deres egen rolle og selv komme på banen. Organisationens vision er en præmis - den er ikke til forhandling i udviklingsdialogen - men vi kan alligevel få medarbejderne i tale. Hvordan forstår du visionen, og hvordan giver den mening ind i dit daglige arbejde? Hvilke udviklingsområder er relevante for dig, hvis vi skal skabe mere af den værdi, som visionen peger på? Og hvordan arbejder vi målrettet med det fremover?”

Det er vigtigt, at der er tale om en løbende dialog, hvor man som leder hjælper medarbejderen på vej i refleksionen. Den hjælp sker gennem konkrete spørgsmål - både før, under og efter en udviklingsdialog. I studiet har Jørgen illustreret dette med en figur:

Vi har tidligere beskrevet Jørgens øvrige forskning, der viser, at nogle typer ledelsesredskaber bedre kan understøtte opfyldelsen af psykologiske behov hos medarbejderen end andre redskaber. Jørgen har også vist, at sådanne redskaber også kan hjælpe lederne med at anvende ledelsestræningen i praksis - altså at de gode intentioner bliver til virkelighed gennem nudges, der sikrer, at dialogerne ikke er engangsforestillinger, men også bliver en del af dagligdagen.

Jørgen fremhæver, at udviklingsdialoger allerede findes som en del af lederens eksisterende opgaver i form af medarbejderudviklingssamtaler (MUS).

“MUS er jo obligatoriske på offentlige arbejdspladser, så der er tale om en lavthængende frugt som leder. De her samtaler skal finde sted uanset hvad, men studiet viser altså, at hvis man går til opgaven med en coachende tilgang, der tager afsæt i organisationens vision og fokuserer på dialog og refleksion, så har det en markant og positiv forskel. Der ligger altså et uudnyttet potentiale, hvilket bakkes op af resultaterne i studiet.”

Resultaterne viser ikke blot, at ledelsestræningen i kombination med digitale ledelsesredskaber øger ledernes brug af målorienterede udviklingsdialoger. De viser også, at medarbejdere, hvis ledere gør større brug af målorienterede udviklingsdialoger, også oplever større arbejdsengagement og i højere grad oplever overensstemmelse mellem deres egne og organisationens værdier, samt oplever et personligt ejerskab til organisationens vision. Slutteligt fremhæver Jørgen:

“I undersøgelsen ser jeg effekter på alle typer af ledere – det gælder uanset, om man bedriver meget visionsledelse i forvejen eller arbejder mindre med det. Så selvom studiet kun bygger på data fra ledere og medarbejdere på beskæftigelsesområdet, og vi fortsat mangler viden fra andre områder, så tyder resultaterne altså på, at de målorienterede udviklingsdialoger har en positiv effekt – bl.a. på medarbejdernes engagement.”

• Forskningsartiklen er udgivet i det danske tidsskrift Politica. Du kan finde studiet her.
• Forskningsartiklen bygger på data fra et 15 måneder langt felteksperiment med 226 ledere og 4.442 medarbejdere på beskæftigelsesområdet. Felteksperimentet var en del af LEVO-projektet. I det seneste studie skelnes mellem to grupper:
  • en kontrolgruppe, som ikke modtog nogen ledelsestræning.
  • en treatmentgruppe, som modtog træning i visionsledelse kombineret med et digitalt ledelsesredskab.
• Jørgen Skovhus Haunstrup (jorgen@evovia.dk) er tidligere ph.d.-studerende og derefter ledelsesrådgiver ved Kong Frederiks Center for Offentlig Ledelse på Aarhus Universitet. Jørgen er i dag administrerende direktør i Evovia og indgår som  en del af centerets referencegruppe. Jørgens ph.d.-afhandling med udgangspunkt i LEVO-projektet kan du finde her.