Nyt studie: Ledelsesredskaber kan bidrage til at føre ledelsestræningens gode intentioner ud i livet
”Det der skal jeg helt sikkert prøve, næste gang jeg står i den situation”. Sådan har mange ledere sikkert tænkt, når de har været på kursus eller modtaget anden ledelsestræning. Men når hverdagen som leder buldrer derudaf, og ”næste gang” bliver til ”lige nu”, så bliver træning, teori og gode intentioner ikke altid omsat til praksis. Men det kan digitale ledelsesredskaber hjælpe med, så ledelsestræningen bliver endnu mere effektiv til gavn for både ledere og medarbejdere. Det viser et nyt studie af forskere fra Kong Frederiks Center for Offentlig Ledelse.
Ledelsestræning kan have endnu større effekt på ledernes adfærd i praksis, når træningen kombineres med digitale ledelsesredskaber, der understøtter lederne i at bruge træningen, når den bliver relevant i dagligdagen. Det er et af hovedresultaterne i en ny forskningsartikel af Jørgen Skovhus Haunstrup og Ulrich Thy Jensen, der begge er tilknyttet ledelsescenteret.
Gennem et felteksperiment har de givet 226 offentlige ledere på beskæftigelsesområdet ledelsestræning, der skal styrke dem i at bedrive visionsledelse ved at konkretisere en vision for deres enhed. Tidligere undersøgelser har vist, at den slags ledelsestræning har en effekt. Som noget nyt er ledelsestræningen også blevet fulgt op af implementeringsnudges. Det er digitale redskaber, der skal understøtte ledernes adfærd ved at nudge dem, når træningen skal bruges i praksis. Konkret skal redskaberne understøtte ledernes målorienterede udviklingssamtaler med medarbejderne – svarende til de dialoger, som man mange steder har i forbindelse med MUS-samtaler. Tabellen nedenfor viser, hvad lederne bl.a. skulle nudges til. Forskerne testede to forskellige digitale redskaber: et statisk og et dynamisk, hvor processen var mere automatiseret. Forskerne fandt dog, at begge typer redskaber var lige effektive.
Hvad skulle redskaberne nudge lederne til?
De digitale redskaber skulle støtte lederne i at bruge deres træning i forbindelse med målorienterede udviklingssamtaler med medarbejderne. Fx ved at minde dem om at:
- Få medarbejderen til at besvare spørgsmål som forberedelse til samtalen
- Formulere konkrete mål sammen med medarbejderen, som gør, at medarbejderen kan bidrage til den overordnede vision eller de fælles mål
- Udvikle en handlingsplan sammen med medarbejderen
- Have opfølgningssamtaler med medarbejderen (enten 1:1 eller i grupper)
Kilde: Uddrag af Tabel A7 i studiets supplerende materiale
Nudging giver endnu stærkere effekter
Sammenligning af resultaterne med et tidligere studie fra 2021 uden ledelsesredskaber (også foretaget af forskere fra Kong Frederiks Center for Offentlig Ledelse) tyder på, at ledelsesredskaber understøtter ledelsestræningen. Resultaterne af studiet fra 2021 kan læses her. I det nye studie blev medarbejderne spurgt ind til deres opfattelse af lederens adfærd både før og otte måneder efter indsatsen. Ved at sammenligne udviklingen i de enheder, hvor lederen fik ledelsestræning med ledelsesredskaber, med udviklingen for enheder fra kontrolgruppen kunne forskerne måle effekten af indsatsen. Om forskellen i effekter på tværs af tidligere studier og det seneste studie udtaler ledelsesrådgiver Jørgen Skovhus Haunstrup:
“Vores resultater tyder på, at kombinationen af ledelsestræning og efterfølgende nudging til adfærdsændring kan styrke offentlige lederes ledelsesindsats. Brugen af statiske og dynamiske ledelsesredskaber ser ud til at give stærkere effekter end tidligere ledertræningsindsatser uden disse implementeringsnudges.”
Potentialet for at få større effekt er særlig interessant, fordi ledelsestræningen i det seneste studie faktisk er kortere end i andre tilsvarende studier. Lektor Ulrich Thy Jensen supplerer:
”Vi viser, at ledelsestræningen selv med relativt få undervisningstimer kan være meget effektiv, når den kombineres med implementeringsnudges på de rette tidspunkter. Det er, fordi ledelse øves i klasselokalet, men praktiseres ude på gulvet. Det er derfor vigtigt at designe og understøtte ledelsestræningen, så den får de bedste betingelser for at blive omsat til bedre ledelse i praksis.”
Hvad er visionsledelse?
Visionsledelse fokuserer på organisationens langsigtede og overordnede målsætning: en vision for organisationen. Ved at udvikle, dele og fastholde visionen kan lederen bidrage til at skabe mening, motivation og fælles retning i organisationen.
I studiet måles medarbejdernes opfattelse af ledernes adfærd gennem fire spørgsmål, der fokuserer på dette. Fx om medarbejderne er enige i, at deres leder ”konkretiserer en klar vision for enhedens fremtid”.
I centerets vidensbase kan du læse mere om forskningen i visionsledelse, samt hvordan du som leder kan arbejde med at udvikle, dele og fastholde en vision for din organisation.
Den målorienterede udviklingssamtale bygger bro mellem visioner og medarbejder
De digitale ledelsesredskaber i studiet understøtter som nævnt lederens adfærd gennem nudges i forbindelse med udviklingssamtaler med medarbejderen. Et andet centralt fund i studiet er, at store dele af indsatsens betydning for den medarbejderoplevede ledelsesadfærd virker gennem udviklingssamtalerne. Indsatsen rettet mod lederen fører altså til, at lederne i højere grad gennemfører målorienterede udviklingssamtaler med deres medarbejdere, og disse samtaler fører til, at medarbejderne oplever, at lederen udøver mere visionsledelse. Om brugen af udviklingssamtaler forklarer Jørgen Skovhus Haunstrup:
“Ledere kan bruge udviklingssamtaler til at bygge bro mellem organisationens målsætninger og medarbejderes behov. Udviklingssamtaler kan dermed skabe værdi for både medarbejdere, ledere og organisationer.”
Når ledelsestræningen og de opfølgende implementeringsnudges skal omsættes til ledelsesadfærd i praksis, så udgør fx MUS-samtaler altså en arena, hvor lederen kan udstikke en fælles retning og dele denne med medarbejderen ved at knytte visionen til den enkelte medarbejders behov og mål. Hvis man som leder gerne vil blive bedre til at skabe en forbindelse mellem den overordnede vision og den enkelte medarbejder, så viser studiet, at de målorienterede udviklingssamtaler er et godt sted at starte.
Bag om studiet
- Forskningsartiklen er udgivet i tidsskriftet International Public Management Journal. Du kan finde og tilgå studiet gratis her.
- Forskningsartiklen bygger på data fra et 15 måneder langt felteksperiment med 226 ledere og 4.500 medarbejdere på beskæftigelsesområdet. Felteksperimentet var en del af LEVO-projektet. I felteksperimentet blev lederne tilfældigt inddelt i tre grupper:
- en kontrolgruppe, som ikke modtog nogen ledelsestræning.
- en treatmentgruppe, som modtog træning i visionsledelse kombineret med en statisk softwareløsning.
- en treatmentgruppe, som modtog træning i visionsledelse kombineret med en dynamisk softwareløsning.
- Jørgen Skovhus Haunstrup (jorgen@ps.au.dk) er ledelsesrådgiver ved Kong Frederiks Center for Offentlig Ledelse på Aarhus Universitet og administrerende direktør i Evovia. Jørgen har desuden skrevet en ph.d.-afhandling med udgangspunkt i LEVO-projektet – den kan du finde her.
- Ulrich Thy Jensen (Ulrich.Jensen@asu.edu) er centerforsker ved Kong Frederiks Center for Offentlig Ledelse på Aarhus Universitet samt lektor ved Arizona State University.