Hvilken forskel gør (skole)ledelse?

Vi ved, at ledelse gør en forskel, så det relevante spørgsmål er som regel, hvilken forskel forskellige typer ledelse gør. Her bidrager en rapport fra VIVE med interessant viden. Bente Bjørnholt, som er en central del af den bredere kreds af forskere tilknyttet ledelsescenteret, har stået i spidsen for arbejdet. Rapporten viser fx, at specifik pædagogisk ledelse hænger positivt sammen med elevernes læring (målt via nationale tests og afgangsprøvekarakterer).

VIVE-forskerne måler specifik pædagogisk ledelse ud fra, om skolens ledelse har været involveret i lærernes tilrettelæggelse af undervisningen ift. opfyldelse af kravene i ”Fælles Mål”, løbende tydeliggørelse af målene for undervisningen over for eleverne samt tilpasning af undervisningen til den enkelte elevs behov og faglige standpunkt. Rapporten viser også positive sammenhænge mellem ledernes positive anerkendelse og høje forventninger og lærernes arbejdsglæde og samarbejde.

Medarbejderoplevet ledelse ? lederselvopfattelse

Hvor slemt er problemet? 

En vigtig pointe i VIVE-rapporten er, at lærerne faktisk skal opleve, at deres ledere har fokus på at motivere de ansatte, anerkende dem gennem ros og give udtryk for høje forventninger, for at det har betydning for lærernes arbejdsglæde og samarbejde. Der er relativ stor uoverensstemmelse mellem skoleledernes karakteristik af deres egen ledelse på dette punkt og lærernes vurdering af skoleledernes ledelse. Når lærerne ikke nødvendigvis har samme opfattelse af den anvendte ledelse som deres ledere, hænger det blandt andet sammen med, at ikke alle skoleledere formår at handle i overensstemmelse med deres intention. Men behøver det at være sådan? Hvordan kan vi sikre, at medarbejdere og ledere ser mere ens på den anvendte ledelse?

Hvad kan vi gøre ved det?

Måske har du allerede set Christian Bøtcher Jacobsens video om, hvordan man ledelsesmæssigt kan arbejde med at skabe overensstemmelse mellem leder- og medarbejderopfattelser? I videoen præsenterer han tre måder, hvorigennem skellet mellem leder- og medarbejderopfattelser kan mindskes. Dels opfordrer han ledere til at reflektere over deres egen ledelse og herunder stikke fingeren i jorden og overveje, om deres ledelse faktisk er så synlig og nærværende, som de selv tror. Dels opfordrer han ledere til at lære af andres blik på deres ledelse, fx gennem ledelsesevalueringer. Og dels anbefaler han systematisk ledelsestræning som en måde at mindske forskellen i leder- og medarbejderopfattelser af ledelse.

Sidstnævnte pointe bekræfter centerforskerne Heidi Salomonsen  og Lotte Bøgh Andersen  i en ny artikel sammen med tre amerikanske forskere samt Jacob Ladenburg fra ROCKWOOL Fondens Forskningsenhed og Louise Ladegaard Bro fra VIVE. De viser, at det 1-årige ledelsestræningsforløb i LEAP-projektet reducerede forskellen mellem leder- og medarbejderopfattelser i offentlige organisationer ved, at medarbejderne efter træningen så deres leder som mere aktiv. Træningsforløbet fik også lederne til at se sig selv som mere aktive, men medarbejdernes oplevelse ændrede sig mere, hvorved forskellen blev mindre.

En interessant nuance er, at ledelsestræningen ikke formindskede opfattelsesforskellen i de deltagende private organisationer. Ud over spørgeskemaer til medarbejdere og ledere både før og efter ledelsestræningen, trækker artiklen på 69 interviews med skoleledere og lærere (hhv. før og efter ledelsestræningsforløbet). Disse interviews viser, at kæden især hopper af for lederne i forhold til at dele skolens vision med medarbejderne, og at skolelederne – især i lærernes øjne – bliver bedre til dette i løbet af træningsforløbet.