Faglige drøftelser tjener mange formål

Overordnet set viser studiet, at de faglige drøftelser tjener tre centrale formål:

Først og fremmest understøtter de faglige drøftelser medarbejdernes faglige skøn. Drøftelserne bidrager til at belyse sagen fra flere forskellige perspektiver. Samtidig skaber drøftelserne rum for at bringe medarbejdernes viden i spil. Det bidrager således til at synliggøre den samlede viden i teamet, så medarbejderne også kan trække på hinanden i andre situationer.

For det andet bidrager drøftelserne til at forbedre de begrundelser, som beslutningerne bygger på. Drøftelserne kræver, at medarbejderne formår at forklare deres argumenter for hinanden. På samme tid kan drøftelserne skabe et rum for at spørge ind til og eventuelt udfordre hinandens (ikke-)faglige begrundelser.

Endelig bidrager drøftelserne også til at understøtte medarbejderne følelsesmæssigt. Som fagprofessionel skal man ofte træffe svære beslutninger og samtidig håndtere krævende møder med borgerne. Her skaber drøftelserne et vigtigt rum for de fagprofessionelle. I dette rum kan man støtte hinanden, drøfte hvad der er svært og opleve, at man ikke står alene med ansvaret.

Formelle og uformelle faglige drøftelser

De faglige drøftelser er i høj grad organiserede - fx i form af faste møder eller som led i fastlagte procedurer - fx visitationsprocesser. Samtidig foregår der løbende mere uformelle faglige drøftelser - fx over frokosten, ved skrivebordet eller foran kaffemaskinen. Både de formelle og uformelle faglige drøftelser foregår rutinemæssigt som en integreret del af hverdagen. De kan begge bidrage til at opfylde de nævnte formål. Men der er også faldgruber forbundet med både de formelle og de uformelle drøftelser.

Faldgruber ved faglige drøftelser

Formelle faglige drøftelser som fx møder kan skabe rum for systematisk refleksion og dialog, hvor man på konstruktiv vis udfolder og udfordrer hinandens faglige argumenter. Men de kan også danne ramme om det modsatte, hvor man helt undlader at udfordre hinanden. Der er faktisk en risiko for, at man forfalder til det, man kalder gruppetænkning. Det er en situation, hvor gruppen eller teamet udvikler en tendens til at se verden på én bestemt måde.  

En anden udfordring er, at de formelle faglige drøftelser kan være tidskrævende og besværlige. Mange personer skal jo være til stede på en gang. I én afdeling oplevede man at bruge uforholdsmæssigt meget tid på møder. Derfor valgte ledelsen at opfordre medarbejderne til i højere grad selv at hive fat i hinanden. En teamleder udtrykte det således: ”Vi kan let komme til at møde os selv ihjel”.

Omvendt er der også faldgruber forbundet med de uformelle faglige drøftelser. Man kan nogle gange glemme, at også uformelle drøftelser kan få afgørende betydning for en sag. Når vi har drøftet noget uformelt i en døråbning, er det ikke sikkert, at det bliver noteret på sagen. Det er netop et problem, hvis disse vigtige overvejelser senere kommer til at danne grundlag for en afgørelse. Dermed risikerer man, at ræsonnementet bag beslutningen går i glemmebogen.

Ligeledes er der en risiko for, at man ikke får spurgt systematisk ind til alle væsentlige overvejelser, hvis det fx foregår i døråbningen. Dette giver en risiko for forhastede konklusioner. Her skaber de formelle faglige drøftelser bedre rammer for at sikre, at de mange forskellige faglige hensyn bliver imødekommet.

Hvad skal man være opmærksom på som leder?

Som leder kan man søge at skabe både formelle og uformelle rum til faglige drøftelser i hverdagen. Samtidig skal man være bevidst om, at der er både fordele og faldgruber forbundet hermed. Det gælder om at sikre en hensigtsmæssig balance mellem formelle og uformelle drøftelser og jævnligt revurdere behovet.

Studiet er foretaget af Anne Mette Møller og accepteret til udgivelse i et af de mest prestigefyldte videnskabelige tidsskrifter på området. Du kan finde studiet her.