Trivsel består af flere ressourcer

Når en organisation bliver sat under pres, ændrer ledernes og medarbejdernes arbejdsliv sig. Nye opgaver kan opstå, arbejdsformer kan ændre sig, og nogle af de ressourcer, de normalt trækker på i deres arbejde, kan blive mindre tilgængelige.

Forskning i trivsel har ofte undersøgt betydningen af enkelte ressourcer, fx støtte fra kolleger, fleksibilitet eller meningsfulde arbejdsopgaver. Men ledere og medarbejdere står sjældent kun med én ressource. De trækker i stedet på flere forskellige ressourcer på samme tid.

Det er netop dette samspil, som post doc Marie Freia Wunderlich og lektor Ann-Kristina Løkke Møller undersøger i en ny artikel. Forskerne bruger begrebet resource caravans – eller ressource puljer – til at beskrive, hvordan forskellige ressourcer hænger sammen, og tilsammen kan understøtte ledernes og medarbejdernes trivsel. Ressourcer er centrale for deres oplevelse af, at de kan opnå deres mål på arbejdet. Ledere og medarbejdere kan både opnå ressourcer i selve arbejdsopgaven, gennem relationer til kolleger og støtte fra organisationen samt i muligheden for at arbejde hjemme eller personlige vaner.

Undersøgelsen bygger på data fra 184 HR-ledere i Danmark, Norge og Sverige, som blev spurgt om deres arbejdsliv, ressourcer og trivsel under coronakrisen. Forskerne undersøger blandt andet, hvordan forskellige ressourcer hænger sammen blandt ledere med forskellige niveauer af trivsel.

Ledere med højest trivsel har mere sammenhængende ressourcepuljer

Et centralt fund er, at HR-ledere med højere trivsel ser ud til både at have bredere og mere sammenhængende ressourcepuljer.

Forskerne skelner mellem to former for trivsel. Den ene handler om tilfredshed med arbejdet og følelsesmæssig tilknytning til organisationen. Den anden handler om belastning i arbejdet og måles blandt andet gennem følelsesmæssig udmattelse og oplevelsen af, om arbejdsbyrden ikke passer med de ressourcer, man har til rådighed.

”Blandt lederne med højere tilfredshed og tilknytning til arbejdet var der mange forbindelser mellem forskellige ressourcer. Arbejdsrelaterede ressourcer hang blandt andet sammen med organisatoriske og sociale ressourcer. Det kunne fx være, at meningsfulde arbejdsopgaver blev understøttet af gode relationer til sine kolleger og en organisation med en understøttende kultur. Hos ledere med lavere trivsel var ressourcepuljerne til gengæld mindre. Her fyldte sociale ressourcer mere, mens forbindelserne til organisatoriske ressourcer var mindre tydelige” uddyber Ann-Kristina Løkke Møller.

Forfatterne peger på, at dette fund kan være et tegn på, at lederne i højere grad søger støtte hos andre uden for organisationen såsom sin nære familie og venner, når de organisatoriske rammer ikke giver samme støtte. 

Når topledere arbejder med trivsel, handler det derfor ikke nødvendigvis om at finde én bestemt indsats, som hjælper alle mellemledere og medarbejdere. Det kan i stedet være relevant at se på, om den enkelte mellemleders eller medarbejders arbejdsopgaver, relationer og organisatoriske rammer tilsammen giver dem gode muligheder for at løse deres arbejdsopgaver.

Organisationen kan være en del af ledernes ressourcegrundlag

Artiklen peger samtidig på en vigtig forskel mellem de ressourcer, lederne selv kan trække på, og de ressourcer, der er forankret i organisationen.

Blandt ledere med højere trivsel var arbejdsrelaterede ressourcer tæt forbundet med organisatoriske ressourcer. Forfatterne fremhæver blandt andet betydningen af en støttende organisationskultur og strukturer, der gør det muligt for lederne at løse deres opgaver. Det står i modsætning til ledere med lavere trivsel, hvor sociale ressourcer spiller en større rolle. Det kan være relationer til andre, som lederen bruger til at håndtere belastninger, når andre ressourcer er mindre tilgængelige. 

Ann-Kristina Løkke Møller peger på, at dette er en vigtig besked til ledere: ”Organisationer har mulighed for at skabe og styrke lederes og medarbejderes ressourcegrundlag. Det kan blandt andet ske gennem tydelige mål, fleksibilitet, sociale netværk, en støttende organisationskultur samt god kommunikation og feedback omkring arbejdsopgaverne”.

Ressourcer ændrer sig, når organisationen er under pres

Coronakrisen betød også, at nogle ressourcer blev mindre tilgængelige, mens nye opstod. Ledere kunne blandt andet kombinere flere ressourcer, som de allerede havde – fx tillid og gode relationer til kolleger – med nye ressourcer, der opstod under krisen. Det kunne være nye og meningsfulde opgaver eller muligheden for at bidrage aktivt til krisehåndteringen. 

I krisetider må ledere derfor være opmærksomme på, hvilke ressourcer lederne mister, og hvilke nye ressourcer der kan skabes. Når organisationen kan erstatte nogle af de tabte ressourcer med nye, kan det være med til at forebygge stress og mistrivsel blandt lederne.

Et andet blik på arbejdet med trivsel

Artiklen peger dermed på et andet blik på leder- og medarbejdertrivsel end tidligere forskning har anlagt. Spørgsmålet er ikke kun, om ledere og medarbejdere har adgang til bestemte ressourcer. Det er også, hvordan ressourcerne hænger sammen.

For offentlige topledere kan det være relevant i en hverdag, hvor organisationer løbende skal håndtere forandringer, nye krav og komplekse opgaver. Her kan det være værd at se på medarbejdernes samlede ressourcegrundlag: Har de meningsfulde opgaver? Har de gode relationer at trække på? Er der organisatoriske rammer, som understøtter deres arbejde? Og hvordan spiller disse ressourcer sammen?

Bestemte ressourcer skaber derfor ikke i sig selv trivsel. Studiet peger i stedet på, at forskellige ressourcer kan hænge sammen og tilsammen understøtte lederes og medarbejderes trivsel i krisetider. For topledere handler arbejdet med trivsel derfor ikke kun om at tilføre en bestemt ressource, men også at skabe rammer, hvor mellemledere og medarbejderes forskellige ressourcer kan understøtte hinanden.

Bag om studiet

• Artiklen er udgivet i Employee Relations: The International Journal. Du kan finde artiklen her.
• Undersøgelsen bygger på data fra 184 HR-ledere i Danmark, Norge og Sverige, indsamlet i januar 2021, hvor corona-pandemien fortsat prægede de tre lande. Forfatterne kombinerer kvalitative og kvantitative data: De kvantitative data måler ledernes trivsel, mens de kvalitative data afdækker, hvilke ressourcer de oplever at have adgang til. Forfatterne brugte netværksanalyse til at undersøge, hvordan ressourcerne hænger sammen.
• Forfatterne bag artiklen er:
  • Post doc Marie Freia Wunderlich ved ADVANCE Research Center ved ISEG Lisbon School of Economics and Management.
  • Lektor Ann-Kristina Løkke Møller ved Institut for Virksomhedsledelse ved Aarhus Universitet.