Aarhus University Seal / Aarhus Universitets segl

Ledelsesgrundlag

Ledelsesgrundlag for Kronprins Frederiks Center for Offentlig Ledelse

Der er én vision, som guider alle aktiviteter i Kronprins Frederiks Center for Offentlig Ledelse, nemlig at understøtte offentlige ledere i at bedrive ledelse, der bidrager til at realisere organisationernes målsætninger. Vi realiserer visionen igennem tre forbundne aktiviteter. Vi leverer solid international forskning, som er det vidensmæssige udgangspunkt for at lykkes endnu bedre med offentlig ledelse. Denne viden deler vi – og skaber sammen med – de offentlige ledere og beslutningstagere. Endelig bidrager vi til ledelsesudvikling, der bringer den forsknings- og praksisbaserede viden i spil.

Som alle andre (offentlige og private) organisationer kræver opgaveløsningen aktiv ledelse. I centerledelsen forsøger vi at dele ledelsesopgaverne på afstemt vis med et særligt ledelsesansvar for hhv. ledelsesforskning, ledelsesudvikling og eksterne relationer, ligesom vi pga. sundhedsområdet tyngde og aktualitet har særlig stor ledelsesmæssig opmærksomhed på dette område. Der er mange (også ud over centerledelsen), der fungerer som tovholdere på samarbejdet med vigtige samarbejdspartnere og/eller bidrager til ledelsesopgaver knyttet til specifikke projekter og satsningsområder fx ledelsescenterets bidrag til den fællesoffentlige ledelsesevaluering. Ledelsesudfordringen i dette set-up er bl.a. at finde balancen mellem at give tilstrækkeligt handlerum til hver enkelt samtidig med, at centeret arbejder i samme overordnede retning.

Centeret er en del af Institut for Statskundskab på Aarhus Universitet, og alle vigtige ledelsesbeslutninger afstemmes med institutlederen. Samtidig er centeret et samlingspunkt for alle med interesse i at forbedre offentlig ledelse på tværs af organisatoriske grænser. Her er der en vigtig balance mellem rummelighed og delt forståelse af faglig kvalitet. For at have ret til (og ikke kun ret i) vores udsagn som forskere skal disse være baseret på undersøgelser gennemført med anerkendte metoder, og resultaterne skal igennem anonymt peer-review. I forlængelse heraf er det ikke altid nemt at forene forskerlogik og praktikerlogik, fordi forskningen tilsiger stringente metoder, mens praksis tilsiger løbende tilpasning. Klare aftaler, gensidig respekt og et fælles ønske om robust viden om offentlig ledelse er ingredienser, der får samarbejdet til at lykkes.

En af centerledelsens vigtigste opgaver er at prioritere imellem de forskellige måder, centerets ressourcer kan understøtte god offentlig ledelse. Vi bestræber os på at prioritere de opgaver, som har den største potentielle betydningen for udøvelsen af offentlig ledelse og/eller hvor vi har særlig ekspertise eller kompetencer i forhold til andre aktører. For at sikre størst mulig gennemslagskraft og realisering af centrets vision samarbejder vi med både offentlige organisationer (fx kommuner, regioner og statslige organisationer) og private virksomheder (fx konsulentvirksomheder, der også er med til at bringe forskningsresultaterne ud i praksis) samt internationale forskerkollegaer. Her er udfordringen at undgå at smøre smørret for tyndt ud, fordi mange gerne vil samarbejde. Vi værner om vores uvildighed og dermed om tilliden til gyldigheden af vores resultater. Samtidig lægger vi stor vægt på at kunne bidrage til aktuelle opgaver med bred betydning, fx i form af politikudvikling.

Vi forstår god ledelse som handlinger, der bidrager til at realisere de politisk formulerede målsætninger til gavn for borgerne. Prioriteringen af vores tid og ressourcer sker på baggrund af visionen om at bidrage til endnu bedre offentlig ledelse i hele Danmark og gerne også i den resterende verden. Vi står aktivt på mål for centerets forskning ved at komme ud og diskutere den nyeste viden, og hvis der er et nyskabende element og bidrag til den generelle viden om offentlig ledelse, indgår vi også gerne i ledelsesudvikling, som konkrete offentlige organisationer står for. Indsigterne fra disse udviklingsaktiviteter skal dog kunne bringes i spil i forhold til andre offentlige organisationer og udbydere af ledelsesudvikling: Vores primære rolle er at udvikle, ikke at udføre, og udviklingen skal være til gavn for flest muligt.

Lotte Bøgh Andersen i funktionen som centerleder

Det er mit overordnede ansvar, at Kronprins Frederiks Center for Offentlig Ledelse skaber brugbar viden om ledelse. Jeg lykkes, når centeret lykkes. Det sker, når vi sammen skaber ny viden om ledelse, der kommer ud over rampen ift. ledelsesudvikling og -undervisning. Sådanne resultater skabes sammen med og via andre. Derfor er centerets medlemmer samt offentlige ledere og beslutningstagere mit omdrejningspunkt.

Ansvaret for at fastholde og udvikle centerets overordnede retning er mit, men ledelsesopgaverne er delt mellem de højt kvalificerede mennesker, der udgør centeret. Især de øvrige medlemmer af centerledelsen er meget væsentlige for, at vi lykkes i fællesskab. Jeg forventer af alle, at de er villige til at gøre deres bedste givet rammebetingelserne, og jeg er bevidst om, at det er en krævende indstilling.

Jeg deltager selv aktivt i undervisning, forskning og formidling og gør mit bedste for at inspirere – samtidig med, at jeg værdsætter inspirationen fra andre. Jeg ser forskning, formidling og undervisning som en samlet opgave for centret og accepterer ikke nedprioritering af nogen af delene. Jeg forsøger at balancere faglige identitet og lederidentitet, men det er ikke altid nemt. Behovet for at kende alle detaljer i artiklerne og ønsket om selv at bidrage til de studerendes læring kan stå i vejen for at prioritere min ledelsesopgave højt nok. Men jeg øver mig. Balancen mellem at være til stede hhv. i centeret og blandt de offentlige ledere og beslutningstagere er også vanskelig. Det er utroværdigt at advokere for nærværende ledelse, hvis jeg selv er meget væk fra centeret, men mit udadrettede bidrag er nødvendigt for centerets målsætning. Det gør ondt at sige nej til aktiviteter med offentlige ledere og beslutningstagere, men samspillet med centermedlemmerne er meget berigende og nødvendigt for, at vi har noget at bidrage med udadtil.

Centerledelsens vigtigste kollektive opgave er at levere rammerne for, at hvert enkelt forskningsprojekt kan lykkes. Disse rammer skal give plads til projektdeltagernes selvstændige beslutninger. Sammen med resten af centerledelsen sikrer jeg koordination mellem forskningsprojekterne og giver faglig feedback og anerkendelse af de fælles resultater. Jeg er særlig opmærksom på at vise min påskønnelse af de medarbejdere, der strækker sig ekstra, og dermed skaber endnu mere værdi for dem, det ultimativt handler om: Borgerne i Danmark (og i resten af verden).

Jeg ser det som en stor fordel, at mine samarbejdspartnere kan noget andet end mig selv. Det gælder især de andre medlemmer af centerledelsen. Vores rollefordeling tilsiger, at jeg især fokuserer på målsætningerne og tager de nødvendige konflikter, således at centeret samlet set mere end indfrier forventningerne. Vi har alle respekt for, at centeret er en del af større fællesskaber i form af hhv. Institut for Statskundskab, Aarhus BSS, Aarhus Universitet og ultimativt hele det danske og internationale samfund. Deres ønsker til centerets prioriteringer er forskellige, og det er mit ansvar at balancere dem.

Jeg ser mig selv som garant for, at vi i centeret opnår vores målsætninger og hele tiden hæver vores ambitionsniveau. Jeg forsøger at skabe begejstring og energi, fordi vores formål er så ultimativt vigtigt. De konkrete resultater skabes i et tæt samarbejde mellem forskere og praktikere, og begge parter skal tydeligt mærke, at deres indsats virkelig gør en forskel og bliver påskønnet. Jeg er stolt af, at så mange dygtige mennesker og vigtige samarbejdspartnere vil skabe værdi i regi af centeret. Det forpligter i forhold til dels at fastholde det lange, seje træk og dels at undgå at brænde lyset i begge ender hos centermedlemmerne.

Tydelighed og klarhed om begrundelserne for mine beslutninger er vigtigt for mig. De retter sig ultimativt mod at sikre, at centeret bidrager til, at offentlig ledelse i endnu højere grad skaber værdi for borgere og samfund på kort og langt sigt. Det kræver, at centerets forskere lykkes med at levere international topforskning, der også bliver brugt af offentlige ledere. Jeg håber, at begge parter ser mig som en leder, der bidrager til deres udvikling og understøtter, at de får vigtige redskaber, som de selvstændigt kan bruge i netop deres kontekst til at skabe resultater.

Christian Bøtcher Jacobsen i funktionen som vicecenterleder

 

Som vicecenterleder arbejder jeg sammen med den øvrige ledelse for at sikre, at Kronprins Frederiks Center for Offentlig Ledelse bidrager til at centerets medlemmer og samarbejdspartnere arbejder sammen om at skabe offentlig ledelsesforskning, som gør en forskel i praksis. Jeg tager særligt ansvar for at koordinere centerets forskningsaktiviteter. Det er afgørende for centeret, at den forskning, der produceres i regi af centeret lever op til solide forskningskriterier, så den bidrager til den bedste internationale forskning på området.

Det indebærer, at jeg bruger tid på at understøtte andre forskeres udvikling, igangsættelse og gennemførelse af nyskabende forskningsprojekter, så de understøtter centerets vision om at styrke den offentlige ledelse. Derudover at understøtte centerets samlede forskningsindsats ved at sikre, at centerets aktiviteter dækker relevante emner og interesser og sikre sammenhæng mellem relaterede aktiviteter på tværs af institutter og projekter. Jeg arbejder også for, at det bliver tydeligt for alle, at centeret prioriterer internationale netværk ved selv at deltage i forskningsnetværk på området og ved at understøtte mulighederne for internationale besøg her og i udlandet.

Da jeg ikke har personaleansvar, lykkes jeg først og fremmest med min opgave gennem stærke relationer til centerledelsen, centerets medlemmer og samarbejdspartnere i andre forskningsmiljøer og i praksis. Ledelsesopgaven i centeret er fælles i den forstand, at vi er afhængige af, at alle bidrager til at løse ledelsesopgaverne, og at vi løbende koordinerer opgaveansvar. Som centerledelse arbejder vi for at styrke hinanden i forhold til den eksterne og den interne ledelsesopgave.

Eksternt kræver mit arbejde en del aktivitet. Jeg ser centerets samarbejde med praksis som afgørende for, at centerets aktiviteter er relevante, og jeg prioriterer at deltage i debatter og diskussioner med nyhedsmedier og på konferencer. Jeg er opmærksom på, at jeg viser hele centeret frem, når jeg er ude, og jeg forsøger at bringe omgivelsernes positive reaktioner tilbage til centerets ansatte. Internt er det en fordel, at vi er flere medlemmer af centerledelsen, som kan dække ind for hinanden. Jeg ser os som et ledelsesteam, hvor jeg har ansvar for at understøtte mine ledelseskollegaer og kommunikere åbent og ærligt. Jeg er opmærksom på at være tydelig for de øvrige ansatte, når jeg er tilstede i centeret- og særligt når resten af centerledelsen er ude. Jeg fokuserer på at være synlig, og jeg gør meget ud af at give konkret anerkendelse og opmærksomhed, når andre medlemmer gør et vigtigt stykke arbejde for centeret. Jeg regner med, at alle leverer deres bedste indsats, og at både jeg selv og andre gør opmærksom på fejl, så vi kan få dem løst. Det kræver et trygt miljø, hvor jeg lægger fejl frem og vender dem med resten af centeret.

Jeg har nemt ved at samarbejde, og mit udgangspunkt er tillid til, at opgaverne bliver løst, når der er lavet en aftale. Så længe der indgås klare aftaler har jeg nemt ved at give og tage opgaver med hensyntagen til, hvad der er bedst for opgaven. Forskning bliver i min forståelse bedre, når vi arbejder sammen, og det fordrer, at vi går til opgaven som et hold. Som vicecenterleder er min rolle ofte at dele erfaringer og skabe muligheder for især yngre kollegaer gennem eksternt samarbejde og etablering af nyskabende forsknings-projekter. Samtidig lægger jeg vægt på, at jeg som forholdsvis ny leder, bliver bedre af at arbejde sammen med lederkollegaer med større erfaring, og jeg lærer meget af deres viden og håndtering af opgaver.

Forståelsen af mig selv som forsker er integreret i min forståelse af mig som leder. Jeg er opmærksom på min rolle som ansat på Institut for Statskundskab, og at jeg bruger hovedparten af min tid på opgaver relateret til forskning og undervisning. Jeg ser min forskningsfaglighed som udgangspunkt for at kvalificere mit ledelsesarbejde, når jeg træffer beslutninger og kommunikerer med centrets medlemmer. Jeg tror også på, at deres tiltro til mig som leder i centeret hviler på mit udgangspunkt som forsker, og at jeg i min nuværende stilling skal fastholde et højt fagligt niveau for at være den bedst mulige vicecenterleder.

Anne Mette Kjeldsen – ansvarlig for ledelsesudvikling og AU uddannelsesansvarlig for FMOL uddannelsen

Som forsker og underviser i offentlig ledelse og forvaltning er jeg optaget af at bringe videnskabelig viden ud i alle grene af den offentlige sektor, hvor den for alvor kan skabe værdi. Mødet mellem forskning og praksis er netop det, der forener mine to ledelseskasketter: At være ledelsesudviklingsansvarlig i Kronprins Frederiks Center for Offentlig Ledelse og at være Aarhus BSS uddannelsesansvarlige for den Fleksible Masteruddannelse i Offentlig Ledelse (FMOL). Det er et varemærke og erklæret mål i både ledelsescenteret og på FMOL uddannelsen, at vores undervisning og ledelsestræning i offentlig ledelse er forskningsbaseret på højeste niveau samtidig med, at den i kraft af modtagernes aktive deltagelse og input opleves som praksisrelevant. Det er jeg garant for nu og fremadrettet.

God og anvendelig ledelsesudvikling- og uddannelse sker i min optik bedst med respekt for forskellige fagligheder og vilkårene i forskellige organisationer. Ledelsescenteret og FMOL uddannelsen hviler på et tværfagligt grundlag, som jeg er opmærksom på at værne om og sikre trives. Det indebærer at være kulturbærende ift. anerkendelse af de forskellige institutters vilkår og faglige traditioner, når de bidrager til centeret og på FMOL uddannelsen. God offentlig ledelse udvikles netop, når vi trækker på hinandens styrker og opvejer for svagheder, og jeg strækker mig langt for at finde kompromisser, der sikrer den bedst mulige ledelsesuddannelse. Gennem min egen undervisning forsøger jeg også at være rollemodel – jeg sætter barren højt, hvad angår pædagogik og indhold, ligesom jeg også går forrest i at dele erfaringer og velafprøvet materiale. Det samme forventer jeg af alle vores undervisere således, at de studerende oplever en sammenhængende uddannelse, hvor deres læring er i fokus.

Men forskningsbaseret undervisning på højt niveau sker kun, når dygtige og aktive forskere underviser. Derfor er jeg meget opmærksom på at skaffe mig tid og rum til at bidrage til den nationale og internationale forskningsdagsorden i offentlig ledelse. I forlængelse heraf er det vigtigt for mig, at der er balance mellem mine ledelses-, undervisnings- og forskningsopgaver samtidig med, at der skal være tid til et familieliv med mindre børn. Det lægger jeg også meget vægt på i dialogen om prioriteringer med de enkelte undervisere. Men jeg må også indrømme, at det er på disse balancer, at jeg til stadighed selv er mest udfordret.

Som person er jeg meget samarbejdsorienteret, og jeg nyder at løse forsknings- og undervisningsopgaver i fællesskab med kollegaer. Som ansvarlig for ledelsesudvikling og FMOL uddannelsen i Aarhus er jeg helt afhængig af de enkelte undervisere og trænere for at kunne lykkedes med opgaven. Samtidig er jeg i FMOL regi meget afhængig af et velfungerende samarbejde med vores partnere på Syddansk Universitet samt god koordination med de to institutledelser og samfundsvidenskabelige fakulteter. Jeg lægger her vægt på ærlighed og på, at der tones rent flag. Jeg er selv meget direkte i min kommunikation, og jeg oplever, at det letter samarbejdet, skaber større troværdighed og et mere solidt fundament for gode partnerskaber.

Som AU uddannelsesansvarlig for FMOL er jeg med til at tegne rammerne for uddannelsen og gennem den daglige drift sikre, at underviserne kan fokusere på det væsentlige: at levere den bedste undervisning i offentlig ledelse. Det er dog også en af mine vigtigste opgaver at gribe ind, når noget lykkedes mindre godt for, at vi fremadrettet kan sikre kvaliteten i den uddannelse og træning, vi leverer. Af natur er jeg ikke konfliktsøgende men meget løsningsorienteret, når konflikterne opstår. Det at turde tage livtag med gode kollegaers undervisning, levere konstruktiv feedback gennem åben dialog og håndtere påkrævede udskiftninger i dialog med institutledelsen(erne) er klart den sværeste del af mine ledelsesopgaver. Her øver jeg mig stadig med god sparring fra mere erfarne lederkollegaer.

God ledelse fra min side er ikke kun, når vi har tilfredse studerende og deltagere på vores ledelsestrænings-forløb. Det er, når de rykker sig fagligt, får udfordret deres antagelser og får praksisrelevante aha-oplevelser, som skaber bedre offentlig ledelse. Det er i sidste ende det, jeg og vi har som det væsentligste formål.