Rammesætning handler om at fastlægge, påvirke eller tydeliggøre rammerne for opgaveløsningen. Dette kan være både omhandle formelle og uformelle rammer. Om dette R udtaler Lotte Bøgh Andersen:

”Ledernes handlinger rettet mod rammesætning varierer mellem at være meget ledercentriske til at lægge op til stor selvorganisering blandt medarbejderne. Det er ikke et ”enten-eller”, men under drastisk forandring ser vi færre ligelige blandinger mellem ledercentrisme og selvorganisering. Det kan hænge sammen med behovet for hurtig handling (enten fra leder- eller medarbejderside), når der sker store og/eller hurtige ændringer i omgivelserne”.

Når man som leder ønsker at arbejde med rammesætningen kan man med fordel reflektere over:

• Hvornår skal jeg skrue op for selvorganiseringen, og hvornår skal jeg omvendt selv tage styringen (ledercentrisme)?  
• Hvordan kommunikerer jeg bedst om rammerne? 

Refleksionsfacilitering handler om at skabe rum og anledning til, at medarbejderne kan udveksle og sammenkoble udfordringer og løsningsmuligheder. Om dét at facilitere refleksion fortæller Line Hvilsted Hansen:

”Refleksionen kan skabe overblik og en fælles forståelse af situationen og på den måde bidrage til bedre koordination kolleger imellem. Et konkret redskab til refleksionsfacilitering er huddles, som man kender fra eksempelvis amerikansk fodbold. En huddle er et meget kort fysisk eller virtuelt møde med det formål, at alle relevante personer hurtigt får et fælles overblik over situationen”.

Line Hvilsted Hansen fortæller, at en huddle typisk består af tre korte faser: ”I den første fase handler det om at skabe et overblik. Hvilken situation og hvilke opgaver står vi overfor? I den anden fase er der fokus på prioritering. Hvad er vigtigst for os at vægte, og hvad er vores mål? Og i den tredje og sidste fase skal vi have koordineret vores handlinger. Altså hvem gør hvad”?

I forlængelse heraf fremhæver Clara Siboni Lund, at lederen ikke nødvendigvis skal deltage i selve refleksionen: ”Lederen kan godt dele opgaven med at sikre refleksion, så medarbejderne selv står for selve refleksionsprocessen. Men når lederen som minimum tager initiativ til refleksionen, bliver den mere systematisk”. 

Når man som leder ønsker at skabe rum for refleksion kan man med fordel fokusere på:

• Hvordan får jeg skabt de bedste muligheder for fælles refleksion, overblik, prioritering og koordineret handling?
• Igangsætter jeg selv en refleksion blandt mine medarbejdere? Og hvis ikke – igangsætter mine medarbejdere så refleksionen? 
• Sker refleksionen på en måde, hvor alle får lige muligheder for at deltage og reflektere?

Relationsunderstøttelse handler om at facilitere en følelse af fællesskab og styrke den relationelle kvalitet i organisationen. Argumentet er, at man ”kommer igen” i forhold til målrealisering ved at understøtte trivslen og udvikle positive gensidige relationer. Her udtaler Clara Siboni Lund:

 ”Som en af de interviewede ledere formulerede det, er gode relationer ”gødning til dagligdagen”. Under drastiske forandringer er gode relationer dog ikke noget, der bare kommer af sig selv. Det kræver en ledelsesmæssig indsats.”

Relationsunderstøttelse handler ikke kun om de ansatte:
”Når man skal understøtte gode relationer, skal man huske på alle de mennesker, der indgår i arbejdet med at skabe resultater. Det gælder også direkte og indirekte brugere. På ældreområdet er de pårørende fx vigtige”, understreger Clara Siboni Lund.

Når man som leder ønsker at understøtte de gode relationer, kan man med fordel reflektere over:

• Hvordan kan jeg understøtte gode relationer både internt blandt de ansatte og mellem ansatte og forskellige typer af brugere og borgere? Husker jeg med andre ord at understøtte alle de vigtige relationer, der eksisterer i min organisation?

Retningssætning er handlinger, der går på at tydeliggøre, hvor organisationen skal hen, og hvordan den når derhen. Om det sidste R udtaler Heidi Salomonsen:

”Drastiske forandringer medfører ofte modsatrettede krav eller hensyn, som kan lede til tvivl og usikkerhed. Vores studie viser, at lederne særligt søger at afklare tvivl ved at give inputs til håndteringen af modsatrettede hensyn i de konkrete dagligdagssituationer. Det betyder dog ikke, at man skal forsømme visionsledelsen. Det er stadig afgørende som leder at kunne sætte en meningsfuld retning. Den konkrete og opgaverettede retningssætning udelukker altså ikke arbejdet med en klar vision for den ønskværdige fremtid, som organisationen skal bidrage til. Tværtimod skal retningssætning via konkrete inputs ses som en variant af den visionsledelse, man udøver som leder i øvrigt”.

Når man som leder ønsker at tydeliggøre retningen, kan man med fordel spørge sig selv:

• Hvordan kan jeg gøre retningen konkret i forhold til opgaveløsningen?
• Hvilke modsatrettede hensyn møder vi i dagligdagen i vores organisation?
• Sørger jeg for løbende at oversætte den overordnede retning til konkret adfærd i organisationen?