Forestil dig, at du får information eller data, der viser, at din organisation har klaret sig godt. Det kan være, at du er leder i en statslig styrelse, og at sagsbehandlingstiden i din afdeling er faldet i forhold til sidste år. Eller at du er leder på en skole, hvor elevernes trivsel er højere end på andre skoler i kommunen.

Forestil dig så, at du får det modsatte at vide. Måske det viser sig, at I har fået mange flere klager end normalt, eller at I har overskredet budgettet med 10%. Som leder kan du inddrage dine medarbejdere for at forstå informationen og træffe beslutninger på baggrund af dem. I et nyt studie viser Mathias Rask Østergaard-Nielsen, adjunkt ved Kong Frederiks Center for Offentlig Ledelse, at lederes tilbøjelighed til at inddrage medarbejderne, når det kommer til resultatinformation, afhænger af flere faktorer. Mathias forklarer:

”Studiet viser blandt andet, at ledere er mere tilbøjelige til at inddrage medarbejdere i de situationer, hvor man kunne forvente, at lederne har mest behov for medarbejdernes input - nemlig når de modtager feedback, der indikerer, at organisationen ikke når sine mål, sammenlignet med når organisationen når målene eller overskrider dem.”

Nedenfor fremhæver vi tre fund fra studiet, hvor Mathias i 2020 præsenterede de daværende ledende overlæger (som i dag kaldes for cheflæger) for situationer med fiktiv resultatinformation for deres afdelinger. Dernæst spurgte han dem i hvilke af situationerne, de ville være mest tilbøjelige til at inddrage deres medarbejdere på baggrund af informationen.

Studiets resultater peger på, at de ledende overlæger er mere tilbøjelige til at involvere medarbejdere, når data viser, at afdelingen ikke indfrier sine mål, sammenlignet med når data viser det modsatte. Det gælder på tværs af de tre typer af inddragelse, som undersøges i studiet. Mathias Rask Østergaard-Nielsen uddyber:

”Hvis informationen viser, at man ikke indfrier sine mål, så er lederne markant mere tilbøjelige til at inddrage medarbejderne, end hvis man har nået sine mål eller har klaret sig endnu bedre end målsætningen. Den øgede tilbøjelighed gælder, uanset om det drejer sig om at inddrage medarbejderne i at forstå informationen, justere målsætningerne eller ændre arbejdsgangene. ”

I studiet præsenteres målsætningerne enten som en sammenligning i tid (hvordan klarer vi os i forhold til tidligere) eller som en sammenligning med andre (hvordan klarer vi os i forhold til lignende afdelinger). Mathias Rask Østergaard-Nielsen forklarer her, at typen af sammenligning gør en forskel for ledernes tilbøjelighed til at ville inddrage medarbejderne:

”Resultaterne peger på, at lederne er mere tilbøjelige til at ville inddrage medarbejderne i en justering af målsætninger eller ændring af arbejdsgange, hvis informationen knytter sig til en sammenligning med andre, end hvis informationen knytter sig til en sammenligning i tid.

I studiet præsenteres lederne for information om forskellige typer af mål. Her viser studiet, at jo tættere målene er på borgeren – eller den service, som leveres – jo større tilbøjelighed er der til at ville involvere medarbejderne. Som Mathias forklarer:

”Inden studiet forventede jeg, at lederne ville være mindre tilbøjelige til at involvere medarbejderne, hvis resultatinformationen omhandlede fx budgetter fremfor mere patientnære mål, fordi budgetmål potentielt kræver mindre viden fra medarbejderen for at forstå. Resultaterne bakker til en vis grad op om dette, da det viser sig, at lederne er mere tilbøjelige til at involvere medarbejderne, når målene er knyttet til fx ventelister eller patientklager sammenlignet med budgetoverholdelse. Dog er der ikke forskel på, om målene er knyttet til processerne i organisationen eller knyttet til de services som organisationen leverer.”

• Forskningsartiklen er udgivet i tidsskriftet International Public Management Journal. Du kan finde studiet her.
• Forskningsartiklen bygger på data fra et spørgeskema fra 2020 med 223 daværende ledende overlæger (nu cheflæger) på offentlige hospitaler. Lederne blev præsenteret for sammenligninger af forskellige hypotetiske situationer med fiktiv performance feedback, hvor de skulle vælge i hvilken af situationerne, de ville være mest tilbøjelige til at involvere frontlinjepersonale i forskellige processer, som reaktion på den fiktive performance feedback.