Ny forskning kan gøre dig klogere på spørgsmålet: ”Hvad er ledelsesmæssig troværdighed?”
Har man sagt A, må man også sige B. Sådan lyder en gammel, dansk talemåde. Men hvad betyder det egentlig, når det handler om troværdighed og ledelse? Er der fx forskel på lederen og det initiativ, som lederen eller ledelsen søger at lykkes med? Er troværdighed en objektiv størrelse eller noget, der afhænger af øjnene, der ser? Det diskuterer en ny videnskabelig artikel fra ledelsescenteret.
En ny, teoretisk artikel skrevet af Mads Leth Jakobsen, Lotte Bøgh Andersen og Mads Pieter van Luttervelt sætter begrebet ledelsesmæssig troværdighed under luppen. Den gamle talemåde om, at ”har man sagt A, må man også sige B” er netop relevant i denne sammenhæng. Forestil dig, at en ledelse går ud med en intention om at forbedre medarbejdernes arbejdsmiljø. Hvis vi tager medarbejdernes perspektiv – tror de så på, at ledelsen kommer til at gennemføre deres intention? Mads Leth Jakobsen forklarer det sådan her:
”Når vi zoomer ind på ledelsesmæssig troværdighed som begreb, er vi faktisk mest optaget af, om medarbejderne opfatter et initiativ som værende troværdigt. Lige i det her perspektiv er vi ikke så interesseret i, om et initiativ fra ledelsen faktisk bliver gennemført eller ej. Vi er interesserede i, om medarbejderne opfatter initiativet som troværdigt. Det skyldes, at medarbejderne først vil handle på initiativet, hvis de opfatter initiativet som troværdigt – dvs. hvis de tror, at det bliver til virkelighed. Og handler på denne tro uafhængigt af, om det faktisk bliver til virkelighed eller ej. Det er opfattelsen af troværdighed, der er rigtig interessant i en ledelsesmæssig kontekst”.
Forskellen på ledertroværdighed og ledelsesmæssig troværdighed
Ifølge Mads Pieter van Luttervelt er en af artiklens pointer, at der skal være større klarhed om troværdighedsbegrebet, når det bliver sat ind i en ledelsesmæssig kontekst:
”En af artiklens hovedpointer er, at vi skal skelne mellem opfattelsen af lederens troværdighed og så det, som vi kalder for troværdigheden af et ledelsesinitiativ. Førstnævnte er den troværdighed, der knytter sig til opfattelsen af Lars eller Pia; både som personer og i deres rolle som ledere. Sidstnævnte er den troværdighed, som bliver tilskrevet af medarbejderne til et ledelsesinitiativ. De to ting er ikke det samme, og vores forventning er, at lederens troværdighed kan være med til at styrke den opfattede troværdighed af et ledelsesinitiativ”.
I artiklen argumenterer de tre forfattere for, at der foruden ledertroværdighed er tre andre forhold, som kan have betydning for den opfattede troværdighed af et ledelsesinitiativ.
Du kan læse mere om de fire forhold herunder.
1) Lederens troværdighed
Ledertroværdighed handler om medarbejdernes opfattelse af, om lederen generelt er en person, der gør, hvad vedkommende siger, at han/hun vil gøre. Mads Pieter van Luttervelt uddyber det sådan her:
”Ledertroværdighed knytter sig til den enkelte leder. Den bliver formet af medarbejderens vurdering af lederens tidligere handlinger, lederens personlige karakteristika og lederens formelle position. Vi forventer, at ledertroværdighed kan styrke opfattelsen af et specifikt ledelsesinitiativ som værende troværdigt”.
2) Lederens investeringer i ledelsesinitiativet
Investeringer er handlinger fra lederens side, der signalerer støtte til et bestemt ledelsesinitiativ. Lotte Bøgh Andersen uddyber:
”Lederens handlinger kan være et udtryk for investeringer i et bestemt initiativ. Hvis vi vender tilbage til eksemplet om forbedring af arbejdsmiljøet, kunne man fx forestille sig, at lederen laver et opslag (fx på LinkedIn) om arbejdsmiljøprioriteringen. På den måde binder lederen sig til masten, og omkostningerne for lederen ved at afvige fra initiativet bliver forøget. Vi argumenterer for, at sådanne handlinger er med til at signalere, at lederen faktisk vil arbejde for at fremme arbejdsmiljøinitiativet. Dette signal kan påvirke medarbejdernes opfattelse af ledelsesinitiativets troværdighed”.
3) Formelle regler
Formelle regler er nedskrevne og kan fx afgøre, hvem der kan træffe hvilke beslutninger i forbindelse med et ledelsesinitiativ. Derudover kan de formelle regler også have betydning for fordelingen af gevinster og omkostninger. Mads Leth Jakobsen uddyber:
”Hvis vi vender tilbage til eksemplet med arbejdsmiljø og forestiller os en situation, hvor det er indskrevet i overenskomsten med medarbejdernes fagforening, at der skal gøres A og B ift. arbejdspladsens arbejdsmiljø, så er lederen forpligtet på at gøre dette. Det kan fx betyde, at forsømmelse kan have nogle store omkostninger for lederen. På den måde kan de formelle regler have betydning for, om medarbejderne opfatter et ledelsesinitiativ som troværdigt”.
4) Uformelle regler
De uformelle regler vedrører de samme ting som de formelle regler; men i stedet for at være nedskrevne, udspringer de af normer og andre fælles forståelser af, hvad der er rigtigt og forkert. Mads Pieter van Luttervelt forklarer det sådan her:
”Det mest fremtrædende eksempel på uformelle regler i den offentlig sektor er fagprofessionelle normer. Faggrupper med specialiseret teoretisk viden har som oftest nogle klare fælles opfattelser af, hvad der er rigtigt og forkert. Hvis et ledelsesinitiativ indeholder elementer, der konflikter med medarbejdernes fagprofessionelle normer, er det mindre troværdigt. Hvis lederen og medarbejderne deler den samme professionelle baggrund, kan lederen miste anerkendelse fra sine fagfæller ved at forfølge initiativet. Derfor kan de uformelle regler have betydning for opfattelsen af et ledelsesinitiativs troværdighed. Vi forventer fx, at ledelsesinitiativer, som flugter med de fagprofessionelle normer på arbejdspladsen, vil blive opfattet som mere troværdige af medarbejderen sammenlignet med de ledelsesinitiativer, der konflikter med de fagprofessionelle normer”.
”Vi skal skabe et sprog for troværdighed i ledelse”
En af artiklens ambitioner er ifølge Lotte Bøgh Andersen at bidrage til, at vi systematisk kan diskutere troværdighed i ledelse:
”Vi vil gerne være med til at skabe et ordforråd, der gør det muligt for ledere at tænke over og tale om deres egen personlige troværdighed samt om troværdigheden af deres ledelsesinitiativer”.
Hertil supplerer Mads Pieter van Luttervelt, at artiklen også skal være med til at gøre samtalen om troværdighed mere præcis. Han forklarer det således:
”Det er vigtigt, at vi er præcise, når vi taler om troværdighed i ledelse. Taler vi fx om troværdighed knyttet til et bestemt initiativ fra ledelsen, eller handler det om lederens egen troværdighed? I artiklen har vi fokuseret på den opfattede troværdighed af et ledelsesinitiativ, og hvad der potentielt påvirker denne opfattelse. Men forskningen i troværdighed har også set på den personlige ledertroværdighed. I en anden artikel har vi vist, at medarbejdere, som opfatter deres leder som troværdig, er mere motiverede for at løse opgaver for lederen, og de bruger længere tid på at løse opgaverne”.
Læs nyheden om personlig ledertroværdighed og medarbejdermotivation her.
Bag om artiklen
- Den nye artikel er udgivet i tidsskriftet Perspectives on Public Management and Governance. Du kan finde artiklen her.
- Mads Leth Jakobsen er lektor og vicecenterleder ved Kong Frederiks Center for Offentlig Ledelse.
- Kontakt: mads@ps.au.dk
- Lotte Bøgh Andersen er professor og centerleder ved Kong Frederiks Center for Offentlig Ledelse.
- Kontakt: lotte@ps.au.dk
- Mads Pieter van Luttervelt er ph.d.-stipendiat ved Kong Frederiks Center for Offentlig Ledelse.
- Kontakt: mpl@ps.au.dk