»Mange offentlige ledere har både en stærk lederidentitet og en stærk faglig identitet. De bruger ofte deres faglighed i løsningen af deres lederopgaver, og det er rigtigt fint. Men nogle gange støder identiteterne sammen, fordi de tilsiger forskellige prioriteringer, herunder af lederens egen tid. Derfor er det relevant at interessere sig for, hvordan lederne balancerer de to hensyn, og hvordan medarbejderne ser på lederens balancegang.«

Sådan begrunder Caroline Howard Grøn vigtigheden af balancen mellem lederidentitet og faglig identitet. Hun er lektor på Kong Frederiks Center for Offentlig ledelse og har sammen med professor og centerleder, Lotte Bøgh Andersen, forfattet det nye studie. Deres samarbejde om forskningen i lederidentitet stammer helt tilbage fra Ledelseskommissionen, hvor Lotte Bøgh Andersen var kommissionsmedlem, mens Caroline Howard Grøn bidrog med sine forskningskompetencer til sekretariatets arbejde.

I bakspejlet ser Lotte Bøgh Andersen stor relevans af kommissionens anbefaling om, at offentlige ledere skal have en stærk lederidentitet, som fint kan kombineres med en faglig indsigt, så længe ledelsesarbejdet er det afgørende. Caroline Howard Grøn uddyber:

»Vi ser, at personer med ledelsesansvar, hvor den faglige identitet dominerer, udøver systematisk mindre ledelse på de undersøgte dimensioner. Det betyder bl.a., at hvis man vurderer, at den faglige identitet fylder mere end lederidentiteten, så tyder resultaterne på, at man faktisk bedriver mindre faglig ledelse end ledere, der ikke har en dominerende faglig identitet.«

Det er vigtigt, fordi såvel faglig ledelse som visionsledelse hænger positivt sammen med medarbejdernes motivation og behovsrealisering. Alle mennesker har således behov for at høre til, at kunne mestre opgaverne og at føle, at de er herre over egne handlinger. Lotte Bøgh Andersen kobler også lederidentitet til medarbejdernes behov for at opleve mening i deres arbejde:

»Vi har lige udgivet en bog om mening og motivation i organisation og ledelse, og det er tydeligt, at medarbejdere, der oplever visionsledelse og faglig ledelse, har mere motivation og oplever større behovsrealisering. Det gør det meget relevant at finde balancen mellem lederens faglig identitet og lederidentitet. Der er ikke én bestemt balance mellem identiteterne, der er rigtig for alle, for det afhænger jo af både lederopgave og personerne selv. Men jeg vil gå så vidt som til at sige, at det som personaleleder ofte vil være forkert at lade sin faglige identitet dominere. Det kan nemlig gå ud over de medarbejdere, der på alle ledelsesdimensionerne oplever en mindre aktiv leder.«

Caroline Howard Grøn supplerer:
»Vi har vidst et stykke tid, at lederidentitet og ledelsesadfærd hænger sammen. Det nye i dette studie er, at vi også spørger medarbejderne til deres leders lederidentitet. Og her finder vi altså, at medarbejderne ser en mere dominerende faglig identitet sammenlignet med lederne selv, der placerer sig mere i retning af lederidentitetsdelen.«

Det kan være særligt svært for ledere, der selv tilhører en stærk faggruppe at finde balancen mellem faglig identitet og lederidentitet. Præsenterer man sig til et middagsselskab fx som hjertekirurg eller som leder af hjerteafdelingen? Som centerleder kender Lotte Bøgh Andersen kun alt for godt disse overvejelser:

»Da jeg sad i Ledelseskommissionen, havde jeg ikke personaleledelsesansvar. Det fik jeg lige efter, da Kronprins Frederiks Center for Offentlig Ledelse åbnede i maj 2018. Som ny centerleder tenderede jeg til at tilskrive min lederidentitet størst betydning, fordi ledelsesopgaven var så omfattende. Men selv dengang brugte jeg min faglighed ind i ledelsesopgaven, og det er der blevet endnu mere plads til nu. Så nu vil jeg faktisk vurdere, at begge identiteter fylder næsten lige meget i min egen selvforståelse. Jeg prøver ofte at stikke fingeren i jorden for at forstå, hvordan resten af ledelsescenteret ser på mig og den øvrige centerledelse, så den medarbejderoplevede lederidentitet er ret vigtig.«

Caroline Howard Grøn deler ofte forskningen om lederidentitet med ledelsespraktikere fra hele landet, og hun lægger især mærke til mulighederne for aktivt at arbejde med ledelse og lederidentitet:

»Forskningen understreger vigtigheden af ledelsestræning. Herunder er det meget væsentligt at få relevant feedback bl.a. fra medarbejderne. Det er derfor, at vi har prioriteret udviklingen af den Fællesoffentlige Ledelsesevaluering så højt.«

Ifølge Caroline Howard Grøn handler de tre vigtigste indsigter om tydelighed i ledelse, valget mellem forskellige typer ledelsesadfærd og ledelsestræning som en måde at arbejde med balancen mellem faglig identitet og lederidentitet. Hun udtrykker det således:

»Det er hverken overraskende eller problematisk i sig selv, at medarbejderne ser anderledes på lederens identitet end lederen selv. Den første vigtige indsigt fra studiet her er stadig, at lederne skal vide, at medarbejderne især ser deres faglige identitet. Denne indsigt kan modvirke misforståelser, og lederen kan også bevidst arbejde på at komme tydeligere ud over rampen med sin aktive ledelse, så medarbejderne ikke bare ser deres leder som en dygtig sagsbehandler, kliniker eller underviser. Det hænger også sammen med – som den anden vigtige indsigt – at identitet og adfærd hænger sammen. Vi ved, at ledere med en dominant lederidentitet udøver mere visionsledelse, mens ledere med en ligeligt balanceret identitet udøver mere faglig ledelse. Det gør det meget relevant at reflektere over andres og ens egne opfattelser af identitet og roller.«

Heldigvis er identitet noget, der udvikler sig over tid, og det gælder særligt, når ledere investerer i at blive bedre til at udøve ledelse. Caroline Howard Grøn udtrykker det således:

»Den tredje vigtige indsigt, jeg tager med mig, handler om sammenhængen mellem ledelsestræning og identitet. I begge studier i artiklen ser vi, at ledelsestræning styrker medarbejdernes blik på ledernes lederidentitet. Det bringer opfattelserne af denne identitet hos hhv. leder og medarbejder tættere på hinanden. Derudover sker der også en udvikling i hverdagen, så lederidentiteten typisk bliver tydeligere, jo mere erfaring en leder får. Man går jo ikke hjem som medarbejder om fredagen med en entydig faglig identitet for så at møde op mandag morgen som nyansat leder med en dominerende lederidentitet. Identitet udvikles over tid.«