Digital distanceledelse er kommet for at blive – men hvordan lykkes man med det?
Et nyt studie peger på, at digitale distanceledere skal have fokus på digitale kompetencer samt rutiner og normer for digital interaktion.
Coronapandemien lakker mod enden i Danmark, men det er langt fra sikkert, at de arbejdsvaner, vi havde før, vender tilbage. Organisationer over hele landet har fået øjnene op for, at en del af vores opgaver kan udføres digitalt og på distancen. Men hvordan håndterer man det som leder?
I efteråret 2020 udførte ph.d.-stipendiat Mathilde Winsløw, adjunkt Anne Mette Møller og lektor Caroline Howard Grøn en interviewundersøgelse af offentlige ledere, der alle arbejdede hjemmefra i større eller mindre omfang grundet corona-pandemien. Resultaterne er nu udkommet i artikelform. Heri argumenterer Mathilde Winsløw og Caroline Howard Grøn for, at digital distanceledelse er en ledelsesadfærd, der kan håndtere de muligheder og udfordringer, som lederne oplever, når de kommunikerer med deres medarbejdere digitalt og på distancen.
Men hvad vil det sige at bedrive digital distanceledelse? Mathilde Winsløw opsummerer det sådan her:
”Vi peger på, at tre typer ledelsesadfærd tilsammen kan sikre sammenhængskraft og målopnåelse i en organisation, der er kendetegnet ved distance og brug af digitale teknologier. Den første type ledelsesadfærd handler om at styrke de digitale kompetencer hos både lederen selv og medarbejderne. Den anden type ledelsesadfærd er tilrettelæggelse af rutiner for, hvordan den fysiske og digitale interaktion foregår. Og som det sidste handler digital distanceledelse om at italesætte hvilke normer, der skal gælde, når man kommunikerer digitalt og på distancen”.
Caroline Howard Grøn forklarer, at de tre typer af adfærd hænger sammen og bygger oven på hinanden:
”Det er vigtigt, at de basale digitale kompetencer når et vist niveau, før man kan arbejde med rutinerne – altså hvornår man vil bruge hvilke teknologier til hvad. Dernæst kan man gå videre til normerne og arbejde med, hvad der er passende adfærd, når man skal kommunikere digitalt og på distancen”.
Et centralt argument i studiet er, at digital distanceledelse kan danne grundlag for at lykkes med andre ledelsespraksisser. Forfatterne påpeger nemlig, at fx visionsledelse og tillidsbaseret ledelse også kan være relevant på distancen. Men de kobler sig ikke specifikt til det at lede på distancen. I kontrast hertil ønsker forfatterne at sætte fokus på det, der gør digital distanceledelse unik.
Neden for kan du blive klogere på de enkelte elementer af digital distanceledelse.
1 – At styrke tekniske/digitale kompetencer
Som studiet påpeger, har ledere ikke nødvendigvis interesseret sig for digitale teknologier tidligere. Måske så de faktisk helst, at IT-afdelingen tog sig af det. Men interviewundersøgelsen viser, at det kan skabe problemer, hvis lederne ikke har en god forståelse for brugen af digitale teknologier. Caroline Howard Grøn uddyber:
”Vores analyse viser, hvor vigtige digitale færdigheder er. Der er ikke bare tale om én vigtig kompetence blandt mange. Tekniske kompetencer er en forudsætning for at lykkes med de to andre dele af digital distanceledelse. Og det handler ikke kun om lederens egne kompetencer. Det er helt centralt, at lederen tager ansvar for, at medarbejderne også udvikler sig på den front”.
Og hvad kan man så som leder konkret gøre? Mathilde Winsløw giver her et par eksempler fra undersøgelsen:
”Vi har fx talt med ledere, der er meget opmærksomme på at sikre sig det nyeste og bedste udstyr. Andre har fået feedback fra IT-afdelingen på deres teknologibrug og udforsker teknologierne med medarbejderne. På den måde bestræber lederne sig på at styrke medarbejdernes kompetencer”.
Forfatterne argumenterer for, at når både ledere og medarbejdere kan bruge digitale teknologier hensigtsmæssigt, kan de drage fordel af mere effektive møder, og det relationelle ledelsesarbejde kan ”komme i gang”. Digitale kompetencer er dermed nødvendige for at lykkes med andre typer af ledelsesadfærd. Et sigende citat fra interviewundersøgelse kommer fra en kommunal leder: ”Nu er kerneopgaven OGSÅ en teknisk opgave”.
2 – At tilrettelægge rutiner for fysisk og digital interaktion
Ifølge studiet handler denne type af digital distanceledelse om, at lederen både tilrettelægger rutiner, der kan erstatte fysiske møder, og samtidig er bevidst om, hvornår de fysiske møder er nødvendige. Mathilde Winsløw uddyber det sådan her:
”Generelt kan man sige, at der er et behov for mere strukturerede rutiner for, hvornår og hvordan man kommunikerer. Man kan fx tale med sine medarbejdere om, hvilke emner der egner sig til hhv. videomøder og fysiske møder, og hvornår det er bedst at sende en e-mail. Mange ledere siger, at man skal være særlig opmærksom ved konfliktfyldte emner. Lederen kan også være med til at skabe nye rum, der kan erstatte de mere uformelle møder mellem medarbejderne. Det kan være rigtig vigtigt for den sociale sammenhængskraft”.
Caroline Howard Grøn tilføjer en pointe om, at når kommunikation foregår digitalt og på distancen, så udvider det mulighedsrummet for, hvordan medarbejdere og ledere kan ”mødes” i organisationen:
”Vores analyse peger på, at medarbejdernes præferencer ift. rutiner kan variere mere end i organisationer uden distance. Det kræver, at lederne på den ene side er opmærksomme på at skabe rutiner, der tilgodeser de enkelte medarbejdere, så deres jobtilfredshed og motivation ikke falder. På den anden side skal lederne sørge for, at rutinerne ikke bliver så individuelle, at det går ud over sammenhængskraften”.
I relation til det nævnes det i studiet, at en af de interviewede ledere valgte at lave ”fremmødedage”, hvor alle organisationens medarbejdere skulle møde op. Formålet med disse var netop at skabe en fornemmelse af organisationen som samlet enhed.
3 – At italesætte normer for digital interaktion
Hvad er passende adfærd i et møde? Når der er tale om et fysisk møde, er normerne for passende adfærd relativt faste. Men det samme er ikke altid gældende, når formatet bliver digitalt, fortæller Caroline Howard Grøn:
”Vores undersøgelse viser, at det er sværere at fornemme digitalt, hvordan andre reagerer, og særligt er der usikkerhed, når man interagerer med nye mennesker. Derfor er der behov for, at den digitale distanceleder italesætter, hvilke normer der gælder, når man mødes digitalt. Og her kan det være vigtigt, at lederen går forrest i at følge disse normer”.
Mathilde Winsløw kommer her med et par eksempler fra undersøgelsen, der viser, hvordan man kan arbejde med normerne:
”En leder i en region fortalte, at hun havde understreget, at det var vigtigt at prioritere de digitale møder, og at hun forventede, at alle deltog. Men derudover handler det mest om normer for selve interaktionen. Det kan fx være spilleregler ift. håndsoprækning, ordstyrere, og hvordan man skal bruge chatten”.
Ift. denne del viser undersøgelsen, at italesættelsen af normer bliver særlig relevant, hvis der opstår en dårlig eller konfliktfyldt stemning. Et eksempel i studiet er en leder, der beskriver, hvordan hun håndterede og lukkede ned for en parallel og kritisk diskussion i chatten.
Måske er corona et overstået kapitel, men det er digital distanceledelse ikke
Coronakrisen har (af flere omgange) kastet mange offentlige ledere ud i arbejdet med at lede på distancen. Om end det næppe bliver i samme omfang, som da Danmark lukkede ned, så vurderer Caroline Howard Grøn, at digital distanceledelse er kommet for at blive:
”De fleste offentlige ledere har i de sidste par år været tvunget til at arbejde på distancen. Nu er vi tilbage på de fysiske arbejdspladser, men hverdagen bliver nok ikke den samme igen. Mange medarbejdere og ledere er blevet glade for den fleksibilitet, det giver at arbejde på distancen”.
Hertil supplerer Mathilde Winsløw:
”Vores forståelse af digital distanceledelse er et første skridt på vejen til at forstå, hvordan man kan håndtere de muligheder og udfordringer, man oplever, når man leder på distancen. Men det er klart, at det bliver rigtig interessant at undersøge digital distanceledelse nu, hvor corona ikke længere påvirker vores arbejdsliv på samme måde. Vi vurderer, at der kommer til at opstå en masse forskellige hybridformer med mere eller mindre distance. Så vi er langt fra færdige med at undersøge det her fænomen”.
Bag om studiet
- Studiet er udgivet i tidsskriftet Public Governance Research. Du kan finde hele studiet her.
- Det empiriske grundlag for studiet er 17 interviews med offentlige ledere, der blev gennemført i efteråret 2020. På tidspunktet for interviewene var Danmark ramt af nedlukning som følge af coronapandemien, og alle interviewpersoner arbejdede hjemme i større eller mindre omfang. Interviewpersonerne meldte sig frivilligt gennem opslag på sociale medier.
- Studiet er en del af forskningsprojektet REPLACE, der undersøger, hvordan digitale teknologier understøtter/begrænser ledelse og faglig sparring, når ledere og medarbejdere er fysisk adskilt. Læs mere om forskningsprojektet her.
- Mathilde Winsløw er ph.d.-stipendiat ved Kong Frederiks Center for Offentlig Ledelse. Som en del af forskningsprojektet REPLACE undersøger hun, hvordan offentlige ledere og medarbejdere kommunikerer igennem digitale teknologier - særligt når de er på distancen.
- Kontakt: mawi@ps.au.dk
- Caroline Howard Grøn er lektor ved Kong Frederiks Center for Offentlig Ledelse. Caroline leder pt. forskningsprojektet REPLACE, der undersøger betydningen af digitale medier for ledelse og faglig sparring i fysisk spredte organisationer.
- Kontakt: cg@ps.au.dk
- Forskningsprojektet er finansieret af Danmarks Frie Forskningsfond.