I offentlige organisationer er mange medarbejdere fagprofessionelle (fx læger og skolelærere), og mange ledere har også selv en fagprofessionel baggrund. Der er altså tale om fx læger med en stærk faglig identitet og viden, som bliver ledere. For disse ledere kan det imidlertid være udfordrende at finde den rette balance mellem den faglige identitet og lederidentiteten. Professor Christian Bøtcher Jacobsen forklarer:

“Når fagprofessionelle bliver ledere, har de behov for at udvikle en tydelig lederidentitet uden, at de går på kompromis med deres faglige identitet. Det kan være svært, da rollen som fagprofessionel og rollen som leder nogle gange støder sammen, fordi de tilsiger forskellige prioriteringer. Et eksempel herpå kan være en lægefaglig leder, der skal vurdere hvilke typer af kanyler, som anæstesiologer skal bruge til at bedøve patienter. Et lægefagligt synspunkt tilsiger, at det er bedst at vælge den dyreste af de to kanyler, da det giver den bedste kvalitet, mens det ud fra et ledelsesmæssigt synspunkt er bedst at vælge den lidt billigere kanyle, da det vil frigive ressourcer til andre områder. I sådanne tilfælde kan de to identiteter komme i konflikt, hvilket kan gøre det svært at finde den rette balance mellem sin faglige identitet og lederidentitet. I dette forskningsstudie undersøger vi netop, hvordan danske cheflæger balancerer deres faglige identitet og lederidentitet, og hvordan deres lederidentitet hænger sammen med den ledelsesadfærd, de udøver.”

Forskningsstudiet er baseret på to spørgeskemaundersøgelser af danske cheflæger gennemført i 2019 og 2020. Her er cheflægerne blevet bedt om at vurdere vigtigheden af deres lederidentitet, ligesom de også er blevet bedt om prioritere vigtigheden af hhv. deres faglige identitet og lederidentitet. Med afsæt heri undersøger forskerne, hvordan cheflægernes lederidentitet hænger sammen med fire forskellige typer af ledelsesadfærd. Om resultaterne udtaler lektor Mathilde Cecchini:

“Resultaterne viser, at cheflæger, som har en høj absolut lederidentitet, er mere tilbøjelige til at udøve både visionsledelse, verbal anerkendelse og (måske mere overraskende) faglig ledelse. Dog er der ikke nogen sammenhæng mellem cheflægernes lederidentitet og deres udøvelse af distribueret ledelse.
Vi finder også, at cheflægerne har en høj absolut lederidentitet, mens de har en balanceret faglig identitet og lederidentitet, når de bliver bedt om at svare på en relativ afvejning mellem deres lederidentitet og faglige identitet. Resultaterne peger således på, at en høj faglig identitet ikke behøver være i konflikt med en høj lederidentitet. Det er dog afgørende for ledelsesadfærden, at der er en høj (absolut) lederidentitet.”

Ifølge Mathilde Cecchini lægger resultaterne op til vigtige implikationer for offentlige ledere: “På mange arbejdspladser med højt professionaliserede medarbejdere, som fx sundhedsvæsenet, tilhører mange ledere samme fagprofession som medarbejdergruppen. Det giver god mening, fordi det kan være nødvendigt, at ledere har en forståelse for og indsigt i det faglige arbejde, som udføres på arbejdspladsen. Vores forskningsartikel peger på, at det samtidig også er vigtigt, at ledere begynder at identificere sig som ledere, når de indtager en ledelsesposition, da det betyder noget for deres ledelsesadfærd. Samtidig ved vi fra tidligere studier, at ledelsesadfærd har betydning for medarbejdernes motivation og jobtilfredshed. Derfor er der god grund til at arbejde med at udvikle sin lederidentitet.”