Beslutninger i den offentlige sektor er komplekse og påvirker mange mennesker. Af den årsag er de ofte forbundet med etiske dilemmaer. Ved at udøve etisk ledelse kan ledere fx aktivt anerkende medarbejdernes etiske adfærd og vise, hvordan de personligt opfører sig i situationer med etiske dilemmaer. På den måde kan etiske ledere forsøge at fremme etisk refleksion blandt medarbejderne. Spørgsmålet bliver dog, om offentlige ledere har svære betingelser for at udøve etisk ledelse, hvis de har et stort ledelsesspænd (en leders ledelsesspænd angiver antallet af medarbejdere pr. leder). Med afsæt i spørgeskemabesvarelser og interviews blandt cheflæger og læger på danske hospitaler zoomer et nyt studie ind på dette spørgsmål. Resultaterne indikerer, at ledelsesspænd ikke er vigtigt for udøvelsen af etisk ledelse. I stedet tyder det på, at den oplevede afstand til lederen er mere væsentlig, når det kommer til at søge moralsk vejledning og sparring hos denne. 

I studiet undersøger forfatterne den ledelsesform, der kaldes for etisk ledelse. Etisk ledelse handler grundlæggende om to ting. For det første handler det om lederens egen person, og hvorvidt lederen fremstår som en rollemodel ved at udvise integritet - fx ved at behandle andre mennesker retfærdigt. For det andet handler det om, hvorvidt lederen forsøger at påvirke og fremme etisk adfærd blandt sine medarbejdere. 

Et centralt spørgsmål er, hvad ledelsesspænd har af betydning for udøvelsen af etisk ledelse. Om dette udtaler forsker Didde Cramer Jensen: 

”Vi ved, at etisk ledelse har en positiv betydning for arbejdsglæden og arbejdsindsatsen blandt medarbejdere. Det er derfor vigtigt at undersøge, om der er strukturelle forhold, som begrænser etisk ledelse. Vi har i vores artikel undersøgt, om ledelsesspænd har betydning for udøvelsen af etisk ledelse. Her forventede vi, at store ledelsesspænd ville gøre det sværere for lederen at udøve etisk ledelse. Når en leder har mange medarbejdere, kan det gøre det svært at holde den enkelte medarbejder etisk ansvarlig. Hertil kommer, at store ledelsesspænd også kan gøre det svært at belønne og sanktionere medarbejdere strategisk i forhold til at fremme etisk adfærd. Vi forventede derfor, at store ledelsesspænd gør det sværere for lederen at komme ud over rampen med sin etiske ledelsesadfærd og rent faktisk yde indflydelse på den enkelte medarbejders adfærd". 

For at undersøge den forventning anvendte forfatterne data fra danske hospitaler. Mere konkret bygger studiet på spørgeskemabesvarelser fra cheflæger samt interviews med både cheflæger og læger.
 

Om resultaterne udtaler data manager Ane-Kathrine Lundberg Hansen: 

”Mod vores forventning tyder resultaterne på, at ledelsesspænd ikke har betydning for udøvelsen af etisk ledelse. Resultaterne fra den statistiske analyse indikerer nemlig, at der ikke er nogen sammenhæng mellem cheflægernes ledelsesspænd og deres udøvelse af etisk ledelse.” 

”Når det kommer til indsigterne fra interviewene, tyder det heller ikke på, at ledelsesspænd spiller en afgørende rolle for udøvelsen af etisk ledelse. Set fra et medarbejderperspektiv er det snarere den oplevede afstand til sin leder, der har betydning. Det kommer især til udtryk, når det handler om at søge moralsk vejledning og sparring hos sin leder. Vores analyse viser, at den oplevede afstand til ens leder kan virke større, hvis der er et stort ledelsesspænd. Det kan skabe en informationskløft mellem medarbejdere og leder om, hvad målsætningerne er, og hvad der skal efterstræbes etisk”,  uddyber Ane-Kathrine Lundberg Hansen. 
 

At der ikke findes nogen sammenhæng mellem ledelsesspænd og etisk ledelse kan bunde i, at lægerne selv optræder som professionelle fyrtårne for etisk adfærd. Om dette uddyber Didde Cramer Jensen: 

”Det tyder på, at lægernes handlinger afspejler stærke professionelle normer for etisk korrekt adfærd. Med professionelle normer mener vi de fælles forståelser, som fx læger har af, hvordan man handler ’fagligt korrekt’ i givne situationer. Vores data tyder på, at hvis man som medarbejder er del af en stærk normbaseret profession, så kan de professionelle normer og standarder potentielt fungere som en rettesnor og et etisk kompas. Dermed synes behovet for etisk ledelse mindre udtalt blandt højtspecialiserede professioner. Det skyldes, at medarbejderne i højere grad spejler sig i professionens etiske forventninger og normer for korrekt adfærd frem for at afsøge etisk vejledning hos lederen. På den måde bliver den enkelte læge selv en etisk normbærer. Vi kan dermed tale om ’den moralske læge’, der er skolet i at handle etisk forsvarligt".  
 

Selvom der ikke findes nogen direkte sammenhæng mellem ledelsesspænd og udøvelsen af etisk ledelse, lægger resultaterne op til vigtige implikationer for ledere. Hospitalsdirektør Lars Dahl Pedersen eksemplificerer dette: 

”Som leder er det værd at være opmærksom på, at medarbejderne kan opleve en distance til deres leder, der kan gøre det sværere at søge sparring om moralske og etiske dilemmaer. Det kan derfor være meningsfuldt at tænke i strategier for at mindske den oplevede afstand, så der skabes rum for etiske drøftelser, sparring og vejledning imellem leder og medarbejdere”. 

I tillæg hertil kan det også være nyttigt at tænke de professionelle normer ind. Professor Lotte Bøgh Andersen forklarer: 

”I kraft af, at de professionelle normer fungerer som en selvregulerende professionel etik for mange faggrupper, kan det være en god idé at arbejde med disse som et supplement til etisk ledelse. Professionelle medarbejdere kan således spille en central rolle i arbejdet med at definere og fremme etisk adfærd”. 

I forlængelse heraf bemærker Lotte Bøgh Andersen, at det ikke nødvendigvis er problematisk, hvis de formelle ledere kun i lav grad udøver egentlig etisk ledelse. Det afgørende er, at såvel ledere som medarbejdere i dagligdagen forholder sig refleksivt til de mange etiske dilemmaer i offentlige organisationer, og at alle har relevante sparringspartnere, der kan understøtte denne refleksion.
 

• Forskningsartiklen er udgivet i tidsskriftet Public Personnel Management. Du kan finde studiet her. 
• Artiklen er baseret på både kvantitative og kvalitative data. Det kvantitative datagrundlag består af spørgeskemabesvarelser fra 284 cheflæger på danske hospitaler. Det kvalitative datagrundlag består af interviews med fire cheflæger og 12 læger. Spørgeskemabesvarelserne er indsamlet i juni 2020, mens de 16 interview blev gennemført i 2019. 
• Didde Cramer Jensen er forsker ved VIVE – Det Nationale Forsknings- og Analysecenter for Velfærd. 
  • Kontaktinformation: dcj@vive.dk 
• Ane-Kathrine Lundberg Hansen er data manager ved Kong Frederiks Center for Offentlig Ledelse. 
• Lars Dahl Pedersen er direktør på Privathospital Mølholm og fhv. seniorrådgiver ved Kong Frederiks Center for Offentlig Ledelse. 
• Lotte Bøgh Andersen er professor og centerleder ved Kong Frederiks Center for Offentlig Ledelse.