Lad aldrig en god krise gå til spilde, sagde Churchill efter Anden Verdenskrig, og en af de få gode konsekvenser af COVID-krisen er ny viden om ledelse og motivation i krisesituationer. Ved at anvende spørgeskemabesvarelser fra danske offentlige ledere og medarbejdere fra et igangværende forskningsprojekt har Kong Frederiks Center for Offentlig Ledelse koblet kriseintensitet og hhv. oplevet ledelse og medarbejdermotivation.

Lektor Anne Mette Kjeldsen har stået i spidsen for studiet, der netop er udkommet i tidsskriftet International Journal of Public Administration. Hun fremhæver især kriseintensitetens betydning for medarbejdernes orientering mod at gøre en positive forskel for samfundet og andre mennesker: 

”Vi skelner mellem to krisefaser, hvor den første fase varede indtil juli 2020. Under den første fase af COVID-krisen var der en klar positiv sammenhæng mellem kriseintensiteten og medarbejdernes public service motivation. Jo mere intens krise, jo mere var medarbejderne orienterede imod at gøre godt for andre og samfundet". 
 

Anne Mette Kjeldsen forklarer, at denne sammenhæng ikke kunne påvises i den anden bølge af COVID-krisen. Dette overraskede dog ikke forfatterne: 

”Det lange, seje træk i den efterfølgende krisehåndtering ser altså ud til at slide så meget på medarbejderne, at kriseintensitet ikke længere hænger sammen med motivationen for at gøre godt for andre og for samfundet”.

Studiet viser også, at jobtilfredshed hænger positivt sammen med kriseintensiteten i begge krisefaser, om end sammenhængen bliver svagere og mindre systematisk i anden krisefase: 

”Dette tolker vi som et udtryk for, at jobbet i intensive krisesituationer i endnu højere grad kan tilfredsstille medarbejdernes behov for fx meningsfulde sociale relationer. Og netop fordi medarbejderne var fysisk til stede på deres arbejdsplads, kunne de stadig fungere som et fællesskab og lykkes med deres opgaver”, lyder det fra Anders Valentin Bager. Han var en af de organisationskonsulenter, der lavede udviklingsforløb i de undersøgte enheder fra politiet, sociale botilbud og sygehusafdelinger under krisen.

Studiet anvender tre kriseindikatorer, fordi både forventninger og resultater varierer alt efter, om vi taler om den borgeroplevede krise, sygdommens alvorlighed eller niveauet af restriktioner. Datamanager Mette Grønborg Stennicke forklarer: ”Vi var så heldige at få lov at anvende data fra HOPE-projektet til at se på borgernes oplevelse af kriseintensiteten i anden fase af krisen. Som forventet oplever medarbejderne i højere grad at kunne gøre en positiv forskel på de tidspunkter, hvor danskerne generelt oplevede en høj kriseintensitet”.
 

Medarbejdernes oplevelse af deres direkte leders ledelse hænger også sammen med intensiteten af COVID-krisen. De oplever således systematisk mere visionsledelse, når kriseintensiteten er høj. Det gælder særligt i den første krisefase. Med andre ord betyder det, at lederne i medarbejdernes øjne i højere grad tydeliggør, deler og fastholder en meningsfuld retning for organisationens arbejde, når kriseintensiteten er høj. Lotte Bøgh Andersen nikker genkendende til dette resultat: 

”Det svarer fuldstændigt til forskningen i, hvordan ledere under drastiske forandringer kan bidrage til organisatorisk resiliens. Altså at sikre organisationens evne til at komme igen i forhold til at opnå sine målsætninger, når turbulens i omgivelserne giver den et stød. Det er godt at se, at medarbejderne også ser denne aktive, retningssættende ledelse i situationer med høj kriseintensitet”.
 

På trods af ovenstående resultater vurderer forfatterne bag studiet, at resultaterne også optegner nogle faldgruber. Anne Mette Kjeldsen lægger særligt vægt på to af dem: 

”Når krisen bliver hård og langvarig – altså i krisens anden fase – er der faktisk tendens til negativ sammenhæng mellem den borgeroplevede kriseintensitet og medarbejdernes orientering mod at gøre godt for den enkelte borger. Og når vi taler om lederens brug af mundtlig anerkendelse, tyder studiet på, at medarbejderne ser lederne som mindre aktive på den front, når kriseintensiteten er høj i krisens anden fase. Disse få tendenser til mindre motivation og oplevelse af mindre ledelse ved høj kriseintensivitet håber jeg, at vi i fremtiden får endnu mere viden om. For aktiv ledelse og høj motivation er særligt relevante i krisetider”.