Kvalitetsudvikling i den offentlige sektor kræver ofte nytænkning på tværs af forskellige enheder og faggrupper. Det er en kompleks affære. På mange sektorområder forankres kvalitetsarbejdet derfor i tværorganisatoriske og tværfaglige samarbejder. Men da den offentlige sektor som udgangspunkt er hierarkisk organiseret, kan ledelse af disse teams være udfordrende. Her kan distribueret ledelse være vejen frem. Lektor Anne Mette Kjeldsen uddyber:

”Traditionelt betragtes ledelse som handlinger, der udgår fra den formelle leder. Mange opgaver i den offentlige sektor indebærer dog samarbejde på tværs. Det kræver, at der udøves ledelse på flere niveauer og med flere involverede. Distribueret ledelse er en ledelsestilgang, hvor formelle ledere og medarbejdere samarbejder om at udøve ledelsesopgaver. Det giver en mere fleksibel ledelsesform, hvor de rette kompetencer løbende bringes i spil uanset, hvem der har stjerner på skuldrene. Derfor er distribueret ledelse netop velegnet, når opgaven handler om kvalitetsudvikling, der foregår i et samarbejde på tværs af enheder og fagligheder.”

Det nye studie dykker ned i ledelsen af lærings- og kvalitetsteams i det danske sundhedsvæsen. Nedsættelsen af lærings- og kvalitetsteams på udvalgte kliniske områder er en del af Det Nationale Kvalitetsprogram for sundhedsvæsnet, og deltagerne tæller ofte repræsentanter fra både hospitaler, kommuner og den primære sundhedssektor.  

Forskerne har ved hjælp af interviews og observationer undersøgt, hvordan kvalitetsarbejdet ledes og organiseres i de deltagende lokale forbedringsteams. Om resultaterne udtaler ph.d.-studerende Kathrine Carstensen:

”Vores undersøgelse viser, at ledelsesformen i de lokale forbedringsteams i høj grad er kendetegnet ved afstemt distribueret ledelse. Forskellige teammedlemmer tager ansvar for at sikre fremdriften i kvalitetsarbejdet afhængigt af situation, erfaring og kompetencer. Det giver god udnyttelse af ressourcerne i teamet, og teammedlemmerne oplever, at det skaber resultater. Den afstemte distribuerede ledelsespraksis hviler på, at der er stor enighed om retning, rammer, rolle- og opgavefordeling i langt de fleste teams. Samtidig er det dog også tydeligt, at den afstemte distribuerede ledelse er kendetegnet ved en praksis, der er under løbende forhandling, og den er i mange tilfælde også uudtalt.”

Det betyder ifølge Kathrine Carstensen, at de lokale kvalitetskoordinatorer i flere tilfælde får en afgørende rolle som metode- og procesfacilitatorer i det lokale forbedringsteam. Det gælder især i de mere komplekse lærings- og kvalitetsteam, hvor forbedringsteamene er sammensat på tværs af flere afdelinger og fagligheder. På grund af kompleksiteten i disse teams er det vanskeligt at indlejre forbedringsarbejdet i eksisterende ledelses- og organisationsstrukturer. Derfor spiller kvalitetskoordinatorerne en afgørende rolle i at understøtte den afstemte distribuerede ledelse i de enkelte teams. Kathrine Carstensen uddyber:

”Samlet set viser resultaterne, at hvis sundhedsvæsenets kvalitetsarbejde skal bidrage til at skabe vedvarende forbedring af sundhedsplejen og behandlingerne, så kræver det, at den ofte uudtalte distribuerede ledelse bliver planlagt. Her spiller både kvalitetskoordinatorer og formelle ledere fra de deltagende afdelinger og enheder en afgørende rolle.”

Undersøgelsen viser, at ledere med fordel kan have to opmærksomhedspunkter for øje, når det kommer til arbejdet med tværgående og tværfaglige kvalitetssamarbejder. Det handler om at sikre afstemthed og anerkende, at distribueret ledelse ikke kan stå alene. Anne Mette Kjeldsen forklarer:

”Det første opmærksomhedspunkt handler om, at kvalitetsarbejdet afstemmes. For at distribueret ledelse kan fremme kvalitetsudviklingen er det vigtigt at sikre afstemthed om retning, rollefordeling, struktur og metoder i kvalitetsarbejdet. Den afstemthed kan med fordel være planlagt. En af de måder, hvorpå ét af de undersøgte lokale forbedringsteams arbejdede med at sikre afstemthed, var ved at lave en samarbejdsaftale, hvori bl.a. retningen og rollefordelingen blev tydeliggjort. Det andet opmærksomhedspunkt handler om, at distribueret ledelse ikke kan stå alene. Som formel leder har man en vigtig opgave i at prioritere ressourcer til kvalitetsarbejdet og sikre arbejdets legitimitet hos alle involverede parter. Ellers er der risiko for, at kvalitetsforbedringerne udelukkende bæres af det lokale forbedringsteam, hvilket vanskeliggør, at kvalitetsforbedringerne udbredes i resten af organisationen”.  

• Forskningsartiklen er udgivet i Health Care Management Review. Du kan finde studiet her. 
• Artiklen er baseret på et kvalitativt sammenlignende casestudie af to nationale lærings- og kvalitetsteams i sundhedsvæsenet. Data består af:
  • 12 enkeltinterviews.
  • 21 gruppeinterviews med lokale forbedringsteams samt med lokale kvalitetskoordinatorer og regionale tovholdere (85 personer i alt).
  • Observationer af 34 møder.
  • Dokumenter om arbejdet i lærings- og kvalitetsteams samt strukturen og implementeringen af disse.
• Forfatterne bag artiklen er:
• Anne Mette Kjeldsen er lektor i ledelsescenteret ved Institut for Statskundskab, Aarhus Universitet.
  • Kontakt: annemette@ps.au.dk    
• Kathrine Carstensen er ph.d.-studerende ved DEFACTUM og Institut for Folkesundhedsvidenskab, Aarhus Universitet.
  • Kontakt: katcar@rm.dk
• Camilla Palmhøj Nielsen er forskningschef i DEFACTUM og lektor på Institut for Folkesundhed, Aarhus Universitet.