Overblik over de vigtigste resultater fra LEAP-projektet

Ledelseseksperimentet

Over 500 ledere og deres 15.000 medarbejdere er en del af eksperimentet. De deltagende organisationer er gymnasier, SKAT, grundskoler, daginstitutioner og bankafdelinger. De deltagende ledere blev tilfældigt fordelt i fire grupper. Tre af grupperne fik et års udviklingsforløb i en ud af tre tilgange, som international forskning havde vist positive effekter af på lederes evne til at opnå gode resultater. Forløbet var gratis, og undervisningen foregik lokalt på 21 hold med hver ca. 20 ledere for at minimere transporttid for deltagerne. Forløbet bestod af fire dages tilstedeværelse fordelt over 9 måneder kombineret med løbende sparring mellem deltager og underviser samt internt mellem deltagerne. Det kunne godskrives som et modul på den fleksible master i offentlig ledelse, hvis deltagerne afleverede en eksamensopgave. Medarbejderne i hhv. kontrol- og træningsgrupper blev behandlet ens fra projektets side (fx har de deltaget i de samme tre spørgeskemaundersøgelser), og alle lederne modtog i efteråret 2015 en rapport specifik om udviklingen i deres egen ledelse fra 2014 til 2015. De deltagende ledere accepterede, at det var tilfældigt, om de tilhørte de 75 %, som modtog ledelsestræning, eller kontrolgruppen. Sammenligningen mellem grupperne gør det muligt at se effekten af ledelsestræningen samt at analysere effekterne af den ændrede ledelsesadfærd. Det handler især om medarbejdernes motivation, forebyggelse af sygefravær og kvaliteten af de leverede ydelser. Vi undersøgte også de deltagende lederes nærmeste ledere i form af fx cheferne på børn og ungeområdet.

Ledelsestræningens indhold

Der blev lavet tre forskellige træningsforløb for lederne: et om transformationsledelse, et om transaktionsledelse og et kombineret forløb af de to.

Transformationsledelse handler grundlæggende om lederens formulering, kommunikation og fastholdelse en vision for sin organisation. Hvis medarbejderne arbejder efter en klar vision, vil de i højere grad være i stand til selvstændigt at arbejde for at fremme organisationens mål. Derudover kan en fælles vision give øget mening til arbejdet og som følge deraf bedre resultater.

Transaktionsledelse handler om at skabe incitamentsstrukturer til at fremme medarbejdernes performance. Dette gøres ved enten pengemæssigt eller mundtligt at belønne medarbejdernes indsats og resultater. Derigennem bliver medarbejdernes professionelle selvtillid styrket, og lederens påskønnelse sender et klart signal om, at man arbejder i den rigtige retning. Sanktionering af mangelfuld indsats og resultater er også en mulighed, men generel brug af sanktioner har ikke været et element i LEAP-ledelsestræningen, da sanktionering som generel ledelsesstrategi demotiverer medarbejderne og giver dårligere resultater. Vi har dog tydeliggjort, at sanktioner undtagelsesvist kan være nødvendige, hvis medarbejdere efter lederens systematiske indsats ikke kan bringes til at bidrage til organisationens målsætninger.

Hvad fandt vi ud af?

På baggrund af resultaterne fra de tre spørgeskemaundersøgelser har LEAP taget mange skridt imod en dybere forståelse af ledelse. Der blev gjort nye opdagelser i forhold til mange forskellige aspekter af ledelse. Vi har nedenfor beskrevet de vigtigste fund i tre kategorier med henvisninger til artikler, der kan uddybe de forklarede sammenhænge. Først kan man se på effekten af ledelsestræning, og hvad man får ud af at sende ledere på efteruddannelse. Dernæst handler en del om effekten af ledelse i forhold til motivation, jobtilfredshed og sygefravær. Endelig blev det undersøgt, hvilke betingelser ledelse kræver for at virker. Hvornår har ledelse med andre ord den største effekt?

Hvad kan ledelsestræning rykke?

Vi lever i en tid, hvor mange ledere sendes på det ene ledelseskursus efter det andet. Men har det en effekt? Ja, er det korte svar på baggrund af LEAP projektets resultater. Baseret på medarbejdervurderinger finder Andersen, Bøllingtoft og Jacobsen, at ledelsestræning øger ledernes brug af de ledelsesstile, de bliver trænet i. Således oplevede medarbejderne til ledere, der modtog transformationsledelsesforløbet, at deres ledere blev bedre til at formulere, kommunikere og fastholde en vision for deres organisation. På samme måde oplever medarbejderne til ledere, der modtog transaktionsledelsesforløbet, at lederne i højere grad brugte belønnings- og sanktionssystemer.

Effekten er dog ikke ens for alle. An et al finder, at transformationsledelsestræningen især virker for offentlige ledere. Ydermere har den størst effekt på ledere, der ikke i forvejen bruger transformationsledelse. Transaktionsledelsestræning virker både for offentlige og private organisationer, men har også en mindre effekt på ledere, der i forvejen bruger transaktionsledelse. Ydermere tyder analyserne udført af An og Meier på, at kvinder får mere ud af ledelsestræningen end mænd.

Betydningen af ledelse

Mange studier har vist en betydning af transformationsledelse for medarbejdernes motivation gennem spørgeskemaundersøgelser. Dette bliver også bekræftet i LEAPs data af Nielsen et al, der finder en positiv effekt af transformationsledelse og mundtlig belønning. Andersen et al. genfinder sammenhængen mellem transformationsledelse og public service motivation ’nede på jorden’ igennem interviews og feltstudie i 16 af de daginstitutioner der deltager i LEAP projektet. Detaljerne i sammenhængen mellem transformationsledelse og motivation er også blevet yderligere undersøgt i LEAP. Jensen og Bro finder at transformationsledelse øger motivationen ved at opfylde basale menneskelige behov for at føle autonomi, kompetence og at være forbundet med andre mennesker. Ydermere finder Jensen et al at transformationsledelse i højere grad giver opslutning til organisationens vision, hvis lederen indgår i face-to-face dialog med medarbejderne. Typen af kommunikation er altså vigtig for virkningen af transformationsledelse.

Ledelse har også flere andre effekter. An et al. viser fx, at brugen af især mundtlige belønninger øger medarbejdernes jobtilfredshed og i næste led mindsker medarbejdernes ønske om at forlade organisationen. Jensen viser også, at transformationsledelse kan mindske forskellen mellem medarbejdernes og organisationens værdisæt. Dette dog især, når medarbejderne i forvejen har haft en stærk oplevelse af at kunne påvirke samfundet.

I litteraturen har man haft svært ved at finde en klar sammenhæng mellem ledelse og sygefravær. Typisk ville man tro, at den forøgede public service motivation som følge af den mere aktive ledelse potentielt kunne sænke sygefraværet. Andersen et al bringer noget lys over denne komplekse sammenhæng. De finder, at public service motivation øger sygenærværet, altså at medarbejdere tager på arbejde, selv om de er syge. Sygenærværet øger sygefraværet, hvilket kan udligne, at public service motivation i sig selv kan mindske sygefraværet. Som leder skal man dermed være opmærksom på, at der også kan være negative effekter af at forsøge at øge motivationen hos medarbejderne.

Under hvilke betingelser virker ledelse (bedst)?

Konteksten, som en leder skal arbejde med sine medarbejdere i, påvirker mulighederne for at lykkes med ledelsen. Jacobsen & Andersen viser, at ledelse især virker positivt på motivationen, hvis ledelsen appellerer til nogle værdier, som allerede er eksisterende hos medarbejderen. Medarbejderne kan imidlertid også mangle blikket for, at de faktisk gør en forskel på vigtige områder, og Bro et al. finder, at transformationsledelse virker forskelligt i forskellige sektorer. Transformationsledelse lader til at have større betydning for public service motivation (orienteringen mod at bidrage samfundsmæssigt), hvis medarbejderne ikke i forvejen ser deres potentielle bidrag til samfundet, og tilsvarende er sammenhængen mellem transformationsledelse og brugerorientering stærkere, hvis medarbejderne ikke allerede på forhånd oplever, at deres arbejde har betydning for andre konkrete mennesker. Sidstnævnte situation står store dele af SKAT i, mens medarbejderne i fx skolerne og daginstitutionerne i højere grad har blik for deres direkte betydning for brugerne.

Derudover kan ledelse blive påvirket af, hvor mange medarbejdere man skal lede over, altså ledelsesspændet. Jensen og Ladegård ser på selvrapporteret performance hos medarbejdere i daginstitutioner og finder, at ledelse har en positiv effekt, når lederen har mellem 5 og 12 medarbejdere under sig. Når ledelsesspændet er over 12, ses der imidlertid ikke den samme klare effekt. Holm-Petersen et al. undersøger faglig kvalitet og trivsel på dagtilbudsområdet. De understreger, at der er både positive og negative sider ved store og små ledelsesspænd. Hvis lederen har få medarbejdere, er det lettere at være synlig, mens ledere med mange medarbejdere har større faglig mangfoldighed til fleksibelt at fordele ressourcerne i organisationen. De vurderer, at man opnår den største effekt af transformationsledelse på faglig kvalitet og trivsel ved et ledelsesspænd på 14-20 medarbejdere.

Endelig er der et centralt spørgsmål, om transaktionsledelse og transformationsledelse til sammen giver gode resultater. Der kan være argumenter for både positive og negative effekter af at kombinere de to forskellige ledelsestilgange. Nielsen et al. finder, at brugen af pengemæssig belønning kan modvirke en positiv effekt af transformationsledelse på motivation. Det gælder ikke for den del af transaktionsledelse, der omhandler mundtlig belønning. Det kan skyldes, at mange offentligt ansatte ser pengemæssig belønning som illegitim og kontrollerende, mens de i høj grad påskønner at få positiv feedback fra lederen. Disse resultater tyder på, at ledere med fordel kan inddrage deres medarbejderes præferencer for forskellige belønningstyper, når de vælger deres ledelsestilgang.