Aarhus University Seal / Aarhus Universitets segl
Formidling af ledelsesforskning

Nyt studie på hospitalsområdet – hvilke potentialer har distribueret ledelse?

At distribuere ledelse betyder, at den formelle leder løser udvalgte ledelsesopgaver i samarbejde med en eller flere medarbejdere. Resultaterne fra en ny forskningsartikel indikerer, at distribueret ledelse har potentiale; ledelsesformen hænger nemlig positivt sammen med jobtilfredshed og innovativ adfærd hos medarbejderne.

Foto: Steven Kamenar, Unsplash

Faglig koordinator, projektleder, it-ansvarlig, praktikansvarlig, teamkoordinator – kært barn har mange navne. Fælles for titlerne er, at de medarbejdere, der gemmer sig bag titlerne, ofte er med til at løse ledelsesopgaver i samarbejde med deres formelle leder. Men hvad fører det egentlig med sig, når medarbejdere bidrager til at løse ledelsesopgaver sammen med deres egen leder?

Potentialet for distribueret ledelse – tilfredse, resultatskabende og innovative medarbejdere?

Bag den nye forskningsartikel står lektor Mads Leth Jakobsen, lektor Anne Mette Kjeldsen og dekan Thomas Pallesen, og resultaterne peger på en række potentielle gevinster ved distribueret ledelse. 

For det første viser studiet, at distribueret ledelse hænger positivt sammen med medarbejdernes jobtilfredshed. Med andre ord er medarbejderne alt andet lige mere tilfredse med deres job de steder, hvor ledelsesopgaverne i højere grad bliver løst i et samarbejde mellem leder og medarbejdere.

For det andet vurderer medarbejderne i højere grad, at de yder en stor indsats og kan levere god kvalitet i deres job de steder, hvor der i højere grad bliver udøvet distribueret ledelse. 

Og for det tredje er graden af innovativ adfærd blandt medarbejderne også positivt forbundet til distribueret ledelse. Om resultaterne udtaler Mads Leth Jakobsen: 

”At vi ser disse positive sammenhænge, er i sig selv ikke overraskende. De ligger meget i forlængelse af resultater fra uddannelsesområdet, hvor man har vist, at distribueret ledelse hænger positivt sammen med fx lærertilfredshed. At vi ser lignede resultater her på hospitalsområdet indikerer, at distribueret ledelse har et bredere potentiale i den offentlige sektor”. 

Hertil tilføjer Anne Mette Kjeldsen: 

"I artiklen undersøger vi, om det i særlig grad fremmer den organisatoriske performance, hvis det er medarbejdere med høj ledelseskapacitet, som støtter de organisatoriske mål, der tager del i ledelsen. Dette viser sig i begrænset omfang at være tilfældet. Den positive vinkel på dette resultat er, at formelle ledere ikke behøver at være så bange for at inddrage medarbejderne i ledelsesopgaver, også selvom de ikke er helt enige i ledelsens overordnede, organisatoriske prioriteringer".
 

Implikationer for både forskning og praksis

Studiet rummer ifølge Mads Leth Jakobsen både gode og udfordrende nyheder for ledere og medarbejdere i den offentlige sektor: 

”Studiet implicerer en opmærksomhed for praktikere, der arbejder med distribueret ledelse i det daglige. Her er den opløftende nyhed, at der (fortsat) er et potentiale i at samarbejde med ens medarbejdere om at løse ledelsesopgaver. Det kan fx være et konkret potentiale ift., hvor tilfredse medarbejderne er med deres job. Men det kan også være et mere abstrakt potentiale ift., hvordan man som organisation arbejder. Hvordan lærer vi fra vores erfaringer, og hvor gode er vi til at skabe nye, innovative løsninger? Men det er ikke det samme som at sige, at distribueret ledelse er et vidundermiddel, der med det samme og overalt vil medføre bedre resultater”.  

Men resultaterne har ikke kun implikationer for praksis. Implikationerne retter sig også mod den fremtidige forskning inden for ledelsesformer, der ser ledelse som et mere kollektivt fænomen. Sådan lyder vurderingen fra Thomas Pallesen, der uddyber: 

”Næste skridt for forskningen inden for ledelsesformer som distribueret ledelse er at se nærmere på faktorer, der betinger, at distribueret ledelse kan give positive resultater. Med studiet her har vi påbegyndt dette arbejde i form af vores fokus på ledelsesmæssig kapacitet og støtten til organisatoriske mål. Men andre faktorer kan også tænkes at være relevante. Det kan fx være tilliden til den formelle leder, den formelle leders evne til at sætte en tydelig retning eller omfanget af regler og regulering, der forhindrer delingen af ledelsesopgaver”. 
 

Vil du blive klogere på distribueret ledelse? Se video her

Bag om studiet

  • Forskningsartiklen er udgivet i tidsskriftet Public Administration. Du kan finde hele studiet her.
  • Resultaterne bygger på data indsamlet på et offentligt dansk hospital. 
  • Spørgeskemadata blev indsamlet på to forskellige tidspunkter. 
    • Første gang var i efteråret 2012, hvor spørgeskemaer blev udsendt til alle hospitalets 4575 ansatte. 
    • Anden gang var i foråret 2015, hvor spørgeskemaet blev udsendt til 4880 personer. Dette resulterede i, at forskerne kunne konstruere et paneldatasæt af medarbejdere med gentagne besvarelser i perioden 2012-2015.
  • Studiet er en del af et tværdisciplinært forskningsprojekt (iDIL), som er støttet af Velux-fonden. 
  • Kontaktinformation: