Aarhus University Seal / Aarhus Universitets segl
Formidling af ledelsesforskning

Nyt studie: Hvad gør offentlige ledere for at sikre fortsat målopfyldelse under drastiske forandringer?

Under drastiske forandringer er det op til organisationernes ledere og medarbejdere at ’komme igen’, så man fortsat indfrier målsætningerne. Med andre ord handler det om at sikre den organisatoriske resiliens. Ny forskning viser, at offentlige ledere gør brug af fire former for ledelsesmæssige handlinger, når de forsøger at sikre den organisatoriske resiliens. Det handler om rammesætning, refleksionsfacilitering, relationsunderstøttelse og retningssætning.

Foto: Annie Spratt, Unsplash

Drastiske forandringer og stor omskiftelighed kan gøre det svært at prioritere og indfri de mange forskelligrettede målsætninger, som offentlige organisationer har. Som offentlig leder er det derfor meget relevant at interessere sig for arbejdet med organisatorisk resiliens. Særligt har de drastiske forandringer under coronakrisen ændret betingelserne for målopnåelsen og tydeliggjort vigtigheden af at sikre den organisatoriske resiliens. Organisatorisk resiliens er organisationers evne til at ’komme igen’ og fortsat at realisere målsætningerne under drastiske forandringer. Spørgsmålet er, hvad offentlige ledere gør for at bidrage til dette? Det har et nyt studie undersøgt. 

Det handler om fire R’er: rammesætning, refleksionsfacilitering, relationsunderstøttelse og retningssætning

Bag det nye studie står Clara Siboni Lund, ph.d.-studerende ved Kronprins Frederiks Center for Offentlig LedelseLine Hvilsted Hansen, chefkonsulent og erhvervspsykolog ved Koncern HR, Udvikling i Region MidtjyllandHeidi Houlberg Salomonsen, lektor ved Institut for Virksomhedsledelse på Aarhus Universitet og Lotte Bøgh Andersen, professor og centerleder af Kronprins Frederiks Center for Offentlig Ledelse, Institut for Statskundskab på Aarhus Universitet.

Forfatterne har interviewet både ledere og medarbejdere fra sundheds- og omsorgsområdet i Randers Kommune. Fokus er på de ledelsesmæssige handlinger, der kommer i spil, når drastiske forandringer og ændrede vilkår melder sig.

Det nye studie viser, at offentlige ledere tyr til fire overordnede typer af ledelseshandlinger, når de ønsker at sikre den organisatoriske resiliens. De fire ledelseshandlinger kan kategoriseres med fire R’er: rammesætning, refleksionsfacilitering, relationsunderstøttelse og retningssætning.

Hvad vil det sige at handle inden for hver af de fire R’er?

Rammesætning

Rammesætning handler om at fastlægge, påvirke eller tydeliggøre rammerne for opgaveløsningen. Dette kan være både omhandle formelle og uformelle rammer. Om dette R udtaler Lotte Bøgh Andersen:

”Ledernes handlinger rettet mod rammesætning varierer mellem at være meget ledercentriske til at lægge op til stor selvorganisering blandt medarbejderne. Det er ikke et ”enten-eller”, men under drastisk forandring ser vi færre ligelige blandinger mellem ledercentrisme og selvorganisering. Det kan hænge sammen med behovet for hurtig handling (enten fra leder- eller medarbejderside), når der sker store og/eller hurtige ændringer i omgivelserne”.

Når man som leder ønsker at arbejde med rammesætningen kan man med fordel reflektere over:

  • Hvornår skal jeg skrue op for selvorganiseringen, og hvornår skal jeg omvendt selv tage styringen (ledercentrisme)?  
  • Hvordan kommunikerer jeg bedst om rammerne? 

Refleksionsfacilitering

Refleksionsfacilitering handler om at skabe rum og anledning til, at medarbejderne kan udveksle og sammenkoble udfordringer og løsningsmuligheder. Om dét at facilitere refleksion fortæller Line Hvilsted Hansen:

”Refleksionen kan skabe overblik og en fælles forståelse af situationen og på den måde bidrage til bedre koordination kolleger imellem. Et konkret redskab til refleksionsfacilitering er huddles, som man kender fra eksempelvis amerikansk fodbold. En huddle er et meget kort fysisk eller virtuelt møde med det formål, at alle relevante personer hurtigt får et fælles overblik over situationen”.

Line Hvilsted Hansen fortæller, at en huddle typisk består af tre korte faser: ”I den første fase handler det om at skabe et overblik. Hvilken situation og hvilke opgaver står vi overfor? I den anden fase er der fokus på prioritering. Hvad er vigtigst for os at vægte, og hvad er vores mål? Og i den tredje og sidste fase skal vi have koordineret vores handlinger. Altså hvem gør hvad”?

I forlængelse heraf fremhæver Clara Siboni Lund, at lederen ikke nødvendigvis skal deltage i selve refleksionen: ”Lederen kan godt dele opgaven med at sikre refleksion, så medarbejderne selv står for selve refleksionsprocessen. Men når lederen som minimum tager initiativ til refleksionen, bliver den mere systematisk”. 

Når man som leder ønsker at skabe rum for refleksion kan man med fordel fokusere på:

  • Hvordan får jeg skabt de bedste muligheder for fælles refleksion, overblik, prioritering og koordineret handling?
  • Igangsætter jeg selv en refleksion blandt mine medarbejdere? Og hvis ikke – igangsætter mine medarbejdere så refleksionen? 
  • Sker refleksionen på en måde, hvor alle får lige muligheder for at deltage og reflektere?

Relationsunderstøttelse

Relationsunderstøttelse handler om at facilitere en følelse af fællesskab og styrke den relationelle kvalitet i organisationen. Argumentet er, at man ”kommer igen” i forhold til målrealisering ved at understøtte trivslen og udvikle positive gensidige relationer. Her udtaler Clara Siboni Lund:

 ”Som en af de interviewede ledere formulerede det, er gode relationer ”gødning til dagligdagen”. Under drastiske forandringer er gode relationer dog ikke noget, der bare kommer af sig selv. Det kræver en ledelsesmæssig indsats.”

Relationsunderstøttelse handler ikke kun om de ansatte:
”Når man skal understøtte gode relationer, skal man huske på alle de mennesker, der indgår i arbejdet med at skabe resultater. Det gælder også direkte og indirekte brugere. På ældreområdet er de pårørende fx vigtige”, understreger Clara Siboni Lund.

Når man som leder ønsker at understøtte de gode relationer, kan man med fordel reflektere over:

  • Hvordan kan jeg understøtte gode relationer både internt blandt de ansatte og mellem ansatte og forskellige typer af brugere og borgere? Husker jeg med andre ord at understøtte alle de vigtige relationer, der eksisterer i min organisation?

Retningssætning

Retningssætning er handlinger, der går på at tydeligøre, hvor organisationen skal hen, og hvordan den når derhen. Om det sidste R udtaler Heidi Salomonsen:

”Drastiske forandringer medfører ofte modsatrettede krav eller hensyn, som kan lede til tvivl og usikkerhed. Vores studie viser, at lederne særligt søger at afklare tvivl ved at give inputs til håndteringen af modsatrettede hensyn i de konkrete dagligdagssituationer. Det betyder dog ikke, at man skal forsømme visionsledelsen. Det er stadig afgørende som leder at kunne sætte en meningsfuld retning. Den konkrete og opgaverettede retningssætning udelukker altså ikke arbejdet med en klar vision for den ønskværdige fremtid, som organisationen skal bidrage til. Tværtimod skal retningssætning via konkrete inputs ses som en variant af den visionsledelse, man udøver som leder i øvrigt”.

Når man som leder ønsker at tydeliggøre retningen, kan man med fordel spørge sig selv:

  • Hvordan kan jeg gøre retningen konkret i forhold til opgaveløsningen?
  • Hvilke modsatrettede hensyn møder vi i dagligdagen i vores organisation?
  • Sørger jeg for løbende at oversætte den overordnede retning til konkret adfærd i organisationen?

De fire R’er – et tillæg til lederens værktøjskasse

Lederne i Randers Kommune kombinerer i varierende omfang og på forskellig vis de fire typer handlinger (R'erne). Om resultaterne fremhæver Lotte Bøgh Andersen:

”Som leder skal man kunne mestre hele spektret og vurdere, hvad der er mest relevant i en given situation. Der er altså ikke én korrekt måde at handle i mødet med drastiske forandringer. Det handler om at dykke ned i værktøjskassen af ledelsesredskaber. De fire R’er skal ses i sammenhæng med den offentlige leders eksisterende værktøjskasse af fx visionsledelse og distribueret ledelse”.

Og Clara Siboni Lund tilføjer afslutningsvist: 

”Vi håber, at offentlige ledere, der står overfor drastiske forandringer, vil bruge artiklens resultater, når de spørger sig selv: ”Hvordan skaber jeg mest mulig værdi her?””.

Har du lyst til at høre mere om, hvordan offentlige ledere arbejder for at styrke den organisatoriske resiliens?

Neden for kan du se to af forfatterne bag studiet, Lotte Bøgh Andersen og Line Hvilsted Hansen, dykke dybere ned i resiliensbegrebet og kombinere læring fra coronakrisen med eksisterende viden på området. 

Paneldebatten var en del af Aarhus Universitets deltagelse i dette års Folkemøde den 17. juni 2021. Paneldebatten blev orkestreret af Anders Valentin Bager, organisationskonsulent ved Kronprins Frederiks Center for Offentlig Ledelse. 

Bag om studiet

  • Den nye artikel er udgivet i tidsskriftet Politica og kan findes her.
  • Studiet bygger på en kvalitativt analyse af 24 interviews med ledere og medarbejdere i Randers Kommunes inden for sundheds- og omsorgsområdet. 
    • Dataindsamlingen fandt sted i efteråret 2020 og fokuserede på ledernes og medarbejdernes erfaringer fra de drastiske forandringer forårsaget af coronakrisen samt den øgede opmærksomhed på kvalitet og praksis efter TV2-dokumentaren ”Plejehjemmene bag facaden” (vist sommeren 2020).
  • Da der ikke er tale om et effektstudie, belyser studiet ikke, hvorvidt ledernes handlinger fører til organisatorisk resiliens. Studiet viser, hvordan offentligere ledere agerer, når intentionen er at sikre organisatorisk resiliens.