Aarhus University Seal / Aarhus Universitets segl

Fornemmelse for og af fælleskaber

12.06.2020

Foto: Unsplash

Af Lene Holm Pedersen, Benedikte Brincker og Lotte Bøgh Andersen.

Det engelsk sprog har et meget nyttigt ord. Community betyder nemlig både lokal samfund og fællesskab. Kombinationen kan motivere til både politisk og administrativt lederskab. Fornemmelsen af fællesskab opfylder grundlæggende menneskelige behov, men der findes også en særlig fornemmelse for fællesskaber. Det er relevant for både motivation og ledelse. Fornemmelsen af fællesskab er fx relevant i forhold til rekruttering og fastholdelse af medarbejdere, mens fornemmelsen for fællesskab er orienteret mod at tage et hands-on ansvar. Sidstnævnte er særligt vigtigt i flade og/eller frivillige fællesskaber samt i politiske forsamlinger. Her er der nemlig sjældent fyringsrisiko eller pengemæssige tilskyndelser knyttet til arbejdet og dets resultater.

Motivation og fællesskab: Energi og mening

Forskning inden for feltet Community Psychology – en særlig amerikansk forskningstradition – har i en årrække beskæftiget sig med fællesskaber. Som noget nyt sættes der ikke blot fokus på, at fornemmelsen af fællesskab opfylder folks behov. Opmærksomheden rettes også imod motivationen til faktisk at tage ansvar for fællesskaber. Sidstnævnte motivation rækker ud over én selv og kan være drivkraft bag ledelsesmæssig adfærd. Det giver med andre ord både energi og mening at bidrage til at forme fællesskabets fremtid og imødegå mulige udfordringer.

 

Hverdagens motivation for at bidrage til fællesskaber

Vi kender det fra vores hverdag.  I svømmeklubben står vi med stopuret under stævner, og vi tager ansvar for at sikre, at der også er svømmetider næste år. I familien sørger vi både for den fælles aftensmad og for lektiehjælp og de store samtaler om fremtidige uddannelsesmuligheder. På arbejdet tager vi ansvar for det kollegiale fællesskab, og for at de ekstra skridt, vi tager i kvalitetsudviklingen, fremtidssikrer hele arbejdspladsen. Hverdagen indeholder dog kun lokalpolitisk arbejde for ret få af os. Men drivkraften er den samme. Motivationen til at tage ansvaret for kommunen som lokalsamfund er den vigtigste motivation i lokalpolitisk lederskab. Fornemmelsen for fællesskab er nemlig særlig vigtig i sammenhænge, hvor løn, status og hierarki gør mange af de traditionelle ledelsesmæssige greb mindre anvendelige. I svømmeklubben. Rundt om middagsbordet. I kommunen, uanset om det er som politiker, ansat eller borger. Nedenfor uddyber vi relevansen af fornemmelsen af fællesskab og koblingen til motivationen for at tage ansvar for fællesskab.

 

Fornemmelsen af fællesskab

Fornemmelsen af fællesskab opfylder et grundlæggende psykologisk behov. Motivationsformen er med andre ord behovsdrevet. Drivkraften retter sig således mod at opfylde et behov for at føle tilhørsforhold. Mennesker har behov for at have betydning for hinanden og for gruppen og for at opleve, at fællesskabets fremtid er et fælles ansvar. Motivationsformen trives, når medlemmer oplever at være medlem af fællesskabet, og at dette medlemskab anerkendes af andre. Medlemskab, indflydelse, behovstilfredsstillelse og fælles følelsesmæssig tilknytning er således de centrale elementer i fornemmelsen af fællesskab.

 

Fornemmelsen for fællesskab

Motivation er imidlertid ikke kun drevet af opfyldelsen af egne behov. Det betyder noget at kunne bidrage til andre og samfundet.  Public service motivation er således betegnelsen for den drivkraft, der knytter sig til at levere offentlig service for at gøre godt for andre og samfundet. I tilgift til dette kan man også have en motivation knyttet til at tage ansvar for et fællesskab. Herved forstås følelsen af et direkte personligt ansvar for det individuelle og kollektive velbefindende hos en gruppe af mennesker. Det er en handlingsorienteret motivation i den forstand, at det er vigtigt at være med i udførelsen. Det fællesskab, som motivationen retter sig mod, kan være virtuelt fællesskab (fx et online community). Det kan også være geografisk og/eller organisatorisk afgrænset. Eksempler er kommuner og organisationer. Her er motivationen relevant for både politisk og administrativt lederskab. Det gælder såvel  public service motivation som motivationen for at tage ansvar for fællesskab.

Motivation for at tage ansvaret for fællesskabet: Kobling til politisk ledelsesadfærd

Der er både ligheder og forskelle mellem politisk og administrativt lederskab. De administrative ledere er ansvarlige for at omsætte og implementere de fastsatte målsætninger. Politikernes opgave er især at fastsætte og løbende tilpasse målsætningerne. De tilrettelægger også vilkårene for, at de ansatte ledere og medarbejdere kan indfri målsætningerne. Først skal politikerne altså sætte retningen, gerne via en stærk politisk vision. Dernæst skal de sikre gennemførsel, fx ved at anerkende gode resultater og indsatser.

Ledelse via visioner

I de senere år er der blevet skrevet meget om visionsledelse blandt administrative ledere. Imidlertid blev visionsledelse først identificeret hos politikere, og det er en lokalpolitisk kerneopgave at formulere visioner for kommunens udvikling. I kommunerne forsøger politikerne især at tydeliggøre og kommunikere visioner og mål over for borgerne forud for valgene hvert fjerde år. I løbet af valgperioden sættes der løbende mål, og der prioriteres mellem forskellige serviceområder. Lokalpolitikerne tager ligeledes løbende stilling til, hvad de ser som ønskværdigt. Formuleringen af en vision handler om at male et billede af en fælles og ønskværdig fremtid for kommunen, som deles med vælgerne og potentielt med kommunen i bredere forstand. Visionsledelse handler altså om at opstille, udvikle og dele en vision på en måde, der tilskynder alle til at arbejde for de organisatoriske mål. I den proces bliver det muligt at overkomme koordinationsproblemer og tilsidesætte egeninteresse. Visioner og formål kan være motiverende, hvis de gør det tydeligt, hvordan vi hver især kan bidrage til noget, der er større end os selv. Visionsledelse og motivationen til at bidrage samfundsmæssigt er således tæt forbundet. Visionsledelse er ofte forandringsledelse. Visioner skaber nemlig ofte en fortælling om en mulig forandring og sætter retning mod en ny tilstand og nye muligheder for fællesskabet.

Ledelse via anerkendelse

Visionsledelse kan sjældent stå alene. Især administrative ledere er meget opmærksomme på at følge op på medarbejdernes indsats i forhold til at opfylde organisatoriske mål. Lokalpolitikere har begrænset mulighed for at bruge virkemidler som resultatløn eller sanktioner i forhold til de administrativt ansatte i kommunen, men de har gode muligheder for at give positiv feedback og udtrykke mundtlig opbakning. De udtrykker ros og opbakning i forhold til administrative ledere og kommunalt ansatte, og den adfærd påvirker de kommunalt ansatte til at fremme de politiske mål og sikre god offentlig service. Anerkendelse er med andre ord en tilgang, som både administrative og politiske ledere kan bruge.

Lokalpolitikernes motivation for at tage (ledelsesmæssigt) ansvar

Spørgsmålet er, hvad der motiverer de forskellige ledere til faktisk at påtage sig ledelsesansvaret. Her viser helt ny forskning, at public service motivation især er knyttet til at have en formel position i byrådet, fx som udvalgsformand eller borgmester. Fornemmelse for fællesskabet er i højere grad knyttet til villigheden til at genopstille, visionsledelse og brugen af anerkendelse. Fornemmelse for fællesskaber er således helt central for det lokale politiske lederskab. Men denne form for motivation har også mange potentialer i forhold til en udfordring, der især optager administrative ledere, nemlig rekruttering og fastholdelse af medarbejdere.

Ansvaret for fællesskabet når det handler om rekruttering og fastholdelse

Med den demografiske udvikling bliver det vigtigere og vigtigere for alle ledere at kunne sætte det rigtige hold. Her er motivationen knyttet til at tage ansvar for fællesskabet også vigtig. Hvis vi ser et job som værende i overensstemmelse med vores motivation, fx fornemmelsen af eller for fællesskab, er vi mere tilbøjelige til at søge jobbet. I en situation med begrænset arbejdskraft og konkurrence om at rekruttere højt motiverede medarbejdere bliver fællesskab således en konkurrenceparameter. Men medarbejderne bliver ikke ret længe, hvis der ikke også er mulighed for medlemskab af et meningsfuldt fællesskab og mulighed for at tage ansvar for dette fællesskab.

Motivation, rekruttering og fastholdelse i forskellige situationer

Derekruttering kan være et alvorligt problem i forhold til at sikre kontinuitet og kvalitet i serviceproduktionen. Her er det mest spektakulære eksempel udflytning af statslige arbejdspladser, hvor det ofte er meget få medarbejdere, der vælger at flytte med. Et andet flytteeksempel er rekruttering og fastholdelse af medarbejdere til Grønland. Jobannoncerne viser hundeslæder og isbjørne, og medarbejderne bliver tiltrukket af mulighederne for nye og spændende oplevelser. Men når hvedebrødsdagene er ovre, viser det sig, at følelsen af fællesskab – eller manglen på samme – er vigtig for, om folk bliver. På arbejdspladser med ekstreme arbejdsopgaver så som skoler med mange socialt udsatte børn er det særligt vigtigt med både medlemskab af og ansvar for fællesskabet. Det er vanskeligt at fastholde medarbejdere, hvis deres grundlæggende behov ikke er opfyldt. Det giver sig selv. Det væsentlige er opmærksomheden på, at følelsen af fællesskab på arbejdspladsen er et vigtigt behov.

Geografi ift. rekruttering og fastholdelse

Der er altså god grund til at se på, hvordan organisering og styring  påvirker følelsen af fællesskab. Her er geografi en vigtig overvejelse. Udflytning betyder ofte deling af organisationen. Ledere får medarbejdere, der sidder andre steder end dem selv. Det kan være særligt svært at fastholde og rekruttere medarbejdere, når mange matrikler udfordrer fællesskabsfølelsen. Men det kan også gå den anden vej. Fællesskab, rekruttering og fastholdelse kan blive sværere, når organisationer bliver sammenlagt. Da Jellebakkeskolen og Vejlby skole blev fusioneret og flyttede sammen, lå der en stor ledelsesmæssig opgave i at skabe et nyt fællesskab, som medarbejderne ville tage ansvar for. Erfaringer fra VIVE, hvor bagagen indeholder både fusioner og forskellige matrikler, understreger også betydningen af et aktivt lederskab.

Lad os finde et dansk ord for community

Det er altså ikke helt tosset, når Community betyder både fællesskab og lokalsamfund. Kombinationen motiverer både til lokalpolitisk ledelse og til at (for)blive en del af en organisation, som skaber værdi for borgerne og samfundet. Herunder er det vigtigt at adressere både oplevelsen af fællesskab og mulighederne for at tage ansvar for fællesskab. For det første skal vi skabe mere viden om, hvordan formelle og uformelle ledere skaber gode betingelser for fællesskab i organisationer. Her vil der være viden at hente ved at studere, hvilken ledelsesadfærd der har betydning for oplevelsen af community blandt medarbejderne. For det andet skal vi dyrke og fejre de mennesker, der faktisk tager ansvaret for lokale fællesskaber. Det gælder i særlig grad for respekten for vores lokalpolitikere. Tilliden til politikere er generelt under pres, og vores forskning peger på, at lokalpolitikernes motivation rækker ud over egeninteressen. Hvis vi bliver bedre til at anerkende lokalpolitikernes bidrag, bliver lokalpolitik måske en større del af vores allesammens hverdag. Endelig foreslår vi at skabe en fælles forståelse af vigtigheden af fællesskab. Oplevelsen af indflydelse er et afgørende element i fornemmelsen af fællesskab. Det betyder, at hierarkisk ledelse ikke skal stille sig i vejen for medarbejdernes oplevelse af at have indflydelse på kvalitetsudvikling og fremtidssikring. At skabe fællesskaber er et fælles anliggende, og derfor opfordrer vi til, at vi får et fælles sprog for community.

 

Formidling af ledelsesforskning