Krise, turbulens, drastiske forandringer. Kært barn har mange navne. Men hvad betyder det egentlig, når en offentlig organisation oplever turbulens? Turbulens i offentlige organisationer er ofte kendetegnet ved, at tre forhold bliver mere intense. 

Det første forhold kan bedst indfanges gennem udtrykket ”at være på gyngende grund”. Det er en oplevelse af, at stabile parametre lige pludselig skifter. Fx kan normale procedurer være utilgængelige eller have andre konsekvenser end normalt. Der skal tages højde for nye faktorer, der har betydning for, hvor godt organisationen løser sine opgaver. Lotte Bøgh Andersen uddyber: 

”Konsekvensen kan være, at den eksisterende viden ikke passer til de situationer, vi bliver stillet i. Det kan også være svært at udvikle den relevante viden, indtil turbulensen er aftaget. Det var fx udfordrende at bedrive faglig ledelse i de danske militære enheder lige efter Ruslands invasion af Ukraine, fordi det var klart, at opgaven for mange enheder var blevet en anden, uden at det endnu var tydeligt, hvordan den nye situation helt konkret påvirkede opgaveløsningen”, fortæller Lotte Bøgh Andersen.

Det næste forhold er en intensiveret oplevelse af gensidig afhængighed. Dette opstår ofte pludseligt under turbulens og bliver ofte vigtig for organisationens evne til at lykkes med dens målsætninger. Clara Siboni Lund fortæller:

”Det oplevede vi fx alle sammen i særdeleshed under de første bølger af Covid-19 pandemien. Min adfærd påvirkede din risiko for sygdom, og din adfærd påvirkede min risiko for sygdom. På samme måde blev mange organisationer på nye måde dybt afhængige af hinanden for at lykkes”. 

Det tredje og sidste forhold handler om uforudsigelige temposkift. Ofte tænker vi i den forbindelse på drastiske forandringer, hvor en organisation skifter fra almindelig drift til lynhurtig respons. Men dette forhold kan også indebære ”langsomme” perioder, hvor organisationer ikke er i stand til at fungere som hidtil i deres normale tempo. Lotte Bøgh Andersen udbyder:

”Uforudsigelige temposkift blev meget tydelige med corona-nedlukninger, der i perioder nedsatte tempoet i nogle organisationer, hvorefter hurtig handlen pludselig blev vigtig. Tilsvarende medførte flygtningestrømmen fra Ukraine, at nogle skoler skulle operere ekstremt hurtigt i etableringen af nye undervisningstilbud til børnene”.

I det nye studie har forfatterne undersøgt, hvordan ledere på omsorgs- og sundhedsområderne udøver faglig ledelse, når disse tre forhold bliver intensiveret under drastiske forandringer. Mere konkret bygger studiet på, hvordan lederne udøvede faglig ledelse under den anden Covid-19-bølge i Danmark i efteråret 2020. 
 

Studiet viser, at ledernes faglige ledelse under den anden Covid-19-bølge indebar et fokus på (for en periode) at ”slukke” for bestemte normer og faglig viden. Med andre ord var der normer og viden, som ikke længere var funktionelle under de nye omstændigheder. Lotte Bøgh Andersen forklarer:

”Det var fx vigtigt for fysioterapeuterne at være i samme rum som borgerne for bedst muligt at kunne motivere og instruere dem i øvelser, der bidrager til øget bevægelighed. Men i højturbulente Covid-19 tider var denne norm dysfunktionel, fordi den førte til øget smitterisiko. Så man måtte finde andre måder at understøtte borgernes træning og genoptræning”. 

Clara Siboni Lund giver også et andet eksempel på normer, der skulle ”slukkes for” under corona:

”Vores interviewpersoner beskriver fx den udbredte forståelse blandt læger, der tilsiger, at dårlige nyheder – fx om forværret sygdomssituation – skal overbringes til patienten i ansigt-til-ansigt-samtaler. Det handler fx om at sikre nærvær og patientens mulighed for at stille spørgsmål i en svær situation. Men høj smitterisiko medførte, at man for en periode måtte slukke for selvfølgeligheden i, at denne type samtaler skal være fysiske ansigt-til-ansigt-samtaler og i stedet overveje andre muligheder som fx flere online-møder”.  
 

At sætte nogle normer og bestemt viden på ”standby” åbner også op for, at der bliver udviklet nye normer og ny viden under turbulensen. Clara Siboni Lund forklarer, at eksemplet med lægerne faktisk var en øjenåbner for ny viden:

”En af de interviewede læger i studiet fortalte om, hvordan dét at skulle give patienten en dårlig nyhed over et videokald bidrog med nye, nyttige erfaringer. Selvom man ikke er fysisk tæt på patienten, har det den fordel, at patienten ofte sidder i mere vante eller hjemlige omgivelser samt, at patienten oftere er tæt på noget familie. Forhold der er vigtige, når man som læge skal lykkes med at give en svær besked til en patient. En del af den faglige ledelse i turbulente tider kommer på den måde til at dreje sig om at understøtte, at viden fra nye erfaringer udvikles og bidrager til læring i organisationen”. 
 

Det sidste trin handler om, at lederne aktiverede relevante normer og faglig viden, så organisationen stadig kunne indfri dens målsætninger på trods af turbulensen. 

Det kan fx handle om – givet den øgede gensidige afhængighed mellem organisationer – at sikre at den lokale faglighed bringes i spil i samarbejdet med andre aktører. 

Her gengiver Lotte Bøgh Andersen, hvordan flere af de interviewede ledere fx havde fokus på ikke at implementere retningslinjer blindt:

”En sundhedsplejefaglig leder beskrev fx, hvordan det handler om at bruge den viden, vi har, sådan at retningslinjerne fra Sundhedsstyrelsen bliver fulgt på en måde, så det er fagligt meningsfuldt”. 
 

Selvom mange af eksemplerne på faglig ledelse i turbulente tider vedrører egentlige kriser, bliver de tre dimensioner for turbulens mere og mere relevant i offentlige lederes hverdag. Clara Siboni Lund udtaler: 

”Selv under mere normale omstændigheder ser vi stabile parametre, som lige pludselig skifter. Man kan måske ikke længere drive tildelt patientpleje på en sygehusafdeling, og gruppepleje ændrer relationerne internt mellem sygeplejerskerne og mellem sygeplejersker og patienter. Nye behandlingsformer kan tilsvarende give pludselige ændringer i, hvad der virker og ikke virker”.

Hertil supplerer Lotte Bøgh Andersen:

”Tilsvarende er offentlige organisationer gensidigt afhængige af hinandens villighed til at opkvalificere medarbejderne, selvom mobiliteten på arbejdsmarkedet er så høj, at det ofte er en anden organisation, der får glæde af den dygtige medarbejder. Endelig kan enhver offentlig organisation kommer ud for uforudsigelige temposkift knyttet til, at politikerne enten ombestemmer sig eller bliver udskiftet i forbindelse med valg. Det svarer helt til, at markedskræfterne for private virksomheder kan give samme type pludselige temposkift pga. skiftende mode og smag hos forbrugerne. Udviklingen er bare, at alle disse tre ting sker oftere for mange offentlige ledere, fordi omgivelserne forandrer sig hurtigt. Derfor er det særligt vigtigt at kunne lykkes med faglig ledelse i turbulente tider”.
 

• Studiet er udgivet af Clara Siboni Lund og Lotte Bøgh Andersen i tidsskriftet Public Administration. Du kan finde studiet her.  
• Clara Siboni Lund er adjunkt i Kronprins Frederiks Center for Offentlig Ledelse, Aarhus Universitet. 
  • Kontakt: csl@ps.au.dk  
• Lotte Bøgh Andersen er professor og centerleder i Kronprins Frederiks Center for Offentlig Ledelse, Aarhus Universitet. 
  • Kontakt: lotte@ps.au.dk 
• Studiets data består af 31 interviews af medarbejdere og ledere fra kommunale sundheds- og plejeenheder samt et hospital. Alle interviews blev gennemført i perioden fra oktober 2020 til december 2020.